Téma má přidělen: — Martin Malec 2013/12/20 18:58

Psychologické faktory leadership emergence – kdo a jak se stává ve skupině leaderem? Psychologické faktory efektivity leadera – jací leadeři jsou efektivní, proč a za jakých okolností? Vlivné teorie leadershipu (rysové teorie, situační teorie leadershipu, kontingentní teorie leadershipu a transakčně-transformační přístup). Vztah mezi leaderem a následovníky vysvětlený pomocí psychologických teorií.

U tohoto tématu představí student/-ka profil leadera nějaké známé (české či světové) organizace. Na tomto leaderovi během max. 3 minut prakticky představí alespoň dvě teorie leadershipu. Propojí buďto úspěch / neúspěch leadera či jeho týmu / organizace nebo vnímání leadera na veřejnosti či v organizaci:

a) s leaderovými osobnostními charakteristikami, nebo

b) s jeho přístupem či chováním, nebo

c) s charakteristikami spolupracovníků, nebo

d) s vlivem dalších faktorů.

Profil nemusí být připraven písemně, ale student/-ka k němu může mít písemné podklady v rozsahu max. 1 normostrany textu.

Profil leadera — můj osobní Martin Malec 2014/01/05 04:08

Download

1. Arnold, J. & Randall, R. (2010). Work psychology: understanding human behaviour in the workplace. 5th ed. Harlow, England: Financial Times Prentice Hall (strany 552 – 587).
2. Procházka, J., Vaculík, M. & Smutný, P. (2013) Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada (strany 20 – 80).
3. Hogan, R., Curphy, G. J. & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: A qualitative and quantitative review. American Psychologist, 49(6), 493–504.

1. Judge, T. A., Bono, J. E,, Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
2. Lowe, K. B., Kroeck, K. G. & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385–425.

V sekci Download jsem přidal celou řadu dalších článků které cituje Procházkova-Vaculíkova kniha, jde o modely které ve výpiscích zmiňuji; na články vedou přímé hyperlinky z textu citace - takový příjemný bonus za to že otázku dodělávám se zpožděním — Martin Malec 2014/01/03 17:46

* o leadershipu se mluví, ale často se už vůbec nedefinuje.

Leadership je chováním jedince směřujícím aktivity skupiny ke sdílenému cíli (Yukl)

1. Leader je ten kdo přichází s interpretací situace (reality)
2. Jeho následovníci jsou ti kdo tuto interpretaci přijímají a chovají se podle ní

• ⇒ Leadership = proces, související s interpretací reality leaderem a rovněž jejím přijetím následovníky
• české pojmy vůdce či vedoucí nejsou přesnými ekvivalenty anglického leader a bohužel nesou nevhodné konotace (vůdce - Hitler …), autoři knihy (Procházka-Vaculík-Smutný) proto ponechávají anglické pojmy

Různé dělení:

Základní:

1. finanční a
2. nefinanční ukazatele efektivity leadera (Feng Jing a Avery, 2008)

To lze rozlišit na

1. subjektivní hodnocení výkonu leadera nějakou osobou/osobami (nefinanční)
2. hodnocení spokojenosti podřízených s leaderem (nefinanční)
3. měření skupinové produktivity (finanční i nefinanční) (Eagly, Karau, Makhijani, 1995)

Produktivita, efektivita, výkon skupiny lze vnímat a měřit různě:

• výkon skupiny group performance - objektivní; zásluha za výkon skupiny (organizational performance) ale není jen prací leadera, samotnou práci neodvádí jen lídr
• efektivita leadera leadership effectiveness (Kaiser et al, 2008) - podle hodnocení jinými lidmi
• leadership emergence (ibid.) - z hodnocení vlivu a statusu leadera (subjektivní hodnocení)
  • vnímaná efektivita leadera perceived leader effectiveness
• leadership self-efficacy - self-efficacy v roli leadera - důvěra ve vlastní schopnosti vykonávat efektivně roli leadera (sebehodnocení, sebevnímání - méně objektivní a přesné než od více jiných hodnotitelů)

Vyšší self-efficacy se objevuje když skupina dosahuje vyššího výkonu, leader si tak uvědomuje že vede úspěšnou skupinu (pozitivní zpětná vazba). Leadership emergence souvisí hodně s vnímanou efektivitou leadera. Pro posouzení kvalit leadera je vhodné kombinovat více ukazatelů (Feng Jing a Avery, 2008)

• „vynoření/objevení se vůdcovství“: jedna z možných perspektiv na efektivitu leadera
• koho si skupina vybere jako svého leadera? nebo Koho ze svého středu za vhodného leadera považuje
• Hogan,Curphy a Hogan 1994: někteří lidé jsou vnímáni jako leaderovské typy (leader-like)
• Kritérium efektivity leadera: „pokud je vedoucí pracovník podřízenými VNÍMÁN jako leader, je efektivní v plnění své vedoucí role. Naplňuje očekávání svého okolí, že bude pro podřízené leaderem“. Ovlivněno:
  • výsledky vedoucího pracovníka,
  • jeho vztahy s kolegy,
  • někdy ale nikoli - charisma leadera se projevuje v jeho příjmu, nikoli už výsledku firmy ;) (Tosi, Misangyui et al., 2004)
    • Z abstraktu: „We examined the relationships among CEO perceived charisma, CEO compensation packages, and firm performance in a sample of Fortune 500 companies over a 10-year period. CEO charisma ratings obtained from company CFOs and VPs for HRM were directly related to total CEO pay but not to any firm performance measures. CEO perceived charisma also was related to shareholder value, under highly uncertain conditions. In essence, charismatic CEOs seem able to influence their compensation packages and stock prices but not other indicators of firm performance.“
  • přeplácení ředitelů (CEO) a top manažerů je někdy dokonce kompenzačním mechanismem za jinak mizerné výsledky firmy! (Brickett et al., 2006
  • vliv též implicitních teorií osobnosti - představy o tom jak má vypadat dobrý vůdce… („přátelský“ ⇒ automaticky každý přátelský člověk bude vnímán jako vhodnější na pozici leadera byť reálné kompetence na to třeba nemá)

Nejdůležitější je model Hogana a Kaisera 2005 (článek v povinné literatuře) a Seilera a Pfistera 2009 (považovaný v Knize za nejkomplexnější

Mix vnitřních (I) a vnějších (O) parametrů:, formulováno na základě dotazování manažerů

1. vnímání efektivity manažera (managerial perception) (I)
2. manažerské dovednosti (managerial skills) (I)
3. přítomnost vnitroorganizačnívch kritérií efektivity (organizational criteria) (O)
4. motivace manažera (I)
5. požadavky a omezení (O)
6. možnosti volby a příležitosti (O)
7. vnitroorganizační vztahy (O)
8. dominantní manažerská filosofie (I) (Analoui, 1999)

Anderson et al., 2008 se bavili s manažery a objevili 88 znaků leadershipu, rozdělili je do 5 kategorií,

1. znaky leaderů (vize, důvěra v druhé..) ~ charismatické teorie leadershipu
2. znaky manažerů (strategické plánování, delegování..) ~ transakční leadership
3. znaky spojené s řešením problémů (inovativnost, ochota jít do rizika,..)
4. sociálně-komunikační znaky (přesvědčivost, vyjednávání,..)
5. obecné pracovní znaky (asertivita, flexibilita, sebevědomí..) [3-5 ~ soft-skills]

Faktory které podle výzkumů souvisejí s leadershipem a ovlivňují efektivitu leadera

1. kompetence (intra, interpersonální, obchodní leadershipu)
2. implicitní modely leadershipu
3. postoje
4. osobnostní rysy (např. podle Big 5, vedoucí k vnímáné kompetenci a leadership emergence)
5. nekompetentnost manažera (NEschopnost být efektivní), příčiny manažerských selhání hezky popisuje DSM resp. MKN zejména v oddílu poruch osobnosti - např. psychopatie (Matthieu et al., 2014)
6. efektivita organizace (⇒ podmínky pro práci) ()Hogan a Kaiser, 2005 (POVINNÁ LITERATURA))

Nová typologie vycházející z komplexní adaptivní systémové teorie (CAS - Complex Adaptive System Theory), a komplexní teorie leadershipu (CLT - complexity theory of leadership): leadership jako dynamický proces zahrnující různé propojené činitele (Seiler a Pfister, 2009). Leader jako střed, ale v kontextu vnějších okolností a situačních vlivů: Faktory

1. kompetence samotného leadera (tvrdé a měkké)
2. vliv skupiny, kterou leader vede, složení skupiny a vztahy ve skupině
3. vliv organizace v níž je leaderem (strategie, struktura, procesy, kultura) - možnost dostávat zpětnou vazbu, vliv motivačního systému firmy
4. vliv konkrétního úkolu a situace (časový tlak,…)
5. společensko-politické vlivy zvnějšku (Kontext)

Model se podobá modelu Hogana a Kaisera, víc zdůrazňuje vliv situace a širší kontext, jde víc do hloubky. (Zbytek knihy Procházky a kol. vychází z tohoto modelu)

• klasifikace podle Messicka a Kramera, 2005: teorie sociální identity v leadershipu, teorie směny mezi leaderem a následovníky, psychodynamický přístup
• přístupy k leadershipu podle Antonakise, Ciancolo a Sternberga (2004):
  1. založený na osobnostních rysech - trait based
  2. procesní přístup - information processing
  3. situační a kontingentní přístupy
  4. od transakčního k transformačnímu přístupu
• dělení v české monografii Lukase a Smolíka: transformační, transakční, charismatický, ideologický, pragmatický, heroický, revolucionářský - poslední 4 vycházejí z politologického pohledu

dovednosti a kompetence - skills, competencies, competences - pojem kompetence nadřazen pojmu dovednost; v angličtině jsou navíc dva termíny pro kompetenci (competency, competence), někdo se snaží ty pojmy odlišovat (competence - minimální standardy výkonu; competency - pozorovatelné vzorce chování). Definiční znaky kompetencí podle Cardyho a Selvarajana (2006):

1. popis k. vychází z pozorovatelných vzorců ch.
2. projevené vzorce ch. ovlivňují pracovní výkon
3. zahrnuje znalosti, dovednost, schopnosti, další charakteristiky (KSAO - Knowledge – Skills – Abilities – Other charact.)

Kompetenční modely – slouží k stanovení, identifikaci, poznání klíčových kompetencí (pro jednotlivé pozice) - využití v náboru, výběru, hodnocení, řízení výkonu a rozvoj pracovníků. Kompetenční model je přínosem pro jednotlivce i organizace. Mohou vznikat v rámci přístupu orientovaného na pracovní pozici (job-based approach) nebo v rámci přístupu orientovaného na budoucnost (future-based a.), případně založený na osobnosti či hodnotách (person-based, value-based a., ne moc časté)

• klíčové (nejen)manažerské kompetence podle Belze a Siegrista, 2001:
  1. kompetence ke komunikaci a spolupráci
  2. k řešení problémů a kreativitě
  3. k samostatnosti a výkonnosti
  4. k přijetí a nesení zodpovědnosti
  5. k přemýšlení a učení
  6. ke zdůvodňování a hodnocení
• případně podle Emilianiho, 2003:
  1. analytické myšlení
  2. komunikace
  3. rozhodování
  4. navazování vztahů
  5. strategické plánování
  6. emoční inteligence,
• ale hlavně podle Vaculíka, 2010!!
  1. oblast 1: jak člověk přistupuje k řešenému problému
  2. oblast 2: jak člověk přistupuje k lidem, s nimiž pracuje
  3. oblast 3: jak člověk přistupuje sám k sobě

Manažerské kompetence souvisejí s efektivitou leadera. Konkrétní dovednosti podle Mintzberga:

• pro leadership emergence: dobré komunikační, organizační dovednosti, flexibilita
• sebehodnocení se jako efektivní: hodnotící a kontrolní dovednosti

• přístup založený na dispozičních charakteristikách leadera (Ilies et al.)

• slabě až středně silný vztah mezi extraverzí, otevřeností a svědomitostí, a l.emergence a vnímanou efektivitou leadera, velmi slabý pro přívětivost a slabý záporný pro neuroticismuys (Judge et al. 2002)
• už ne vztah se spokojeností podřízených
• Neubert a Taggar (2004) neprokázali vliv extraverze
• ⇒ pokud je nalezen vztah, není příliš silný, silnější u subjektivních hodnocení efektivity
• souvisí s implicitními teoriemi leadershipu, rysy určují vnímání člk jako leadera, nikoli skutečný výkon

• inteligence slabě souvisí s vnímanou efektivitou leadera, leadership self-efficacy
• dominance
• osobní integrita

1. míra energizace a odolnost vůči stresu
2. sebedůvěra
3. internal locus of control
4. emoční stabilita a zralost
5. potřeba moci
6. osobnostní integrita
7. nascismus
8. výkonová orientace
9. potřeba blízkosti - need for affiliation (koreluje negativně!)
10. osobnostní rysy z Big5

Shrnutí: Člověk se leaderem nutně nerodí, neexistuje „osobnost leadera“, někteří to ale mají vzhledem ke své osobnosti snazší než ostatní

• kontingentní ~ závisející na celé řadě faktorů
• vychází z great man theory Carleyové a konceptu ducha doby zeitgeist Marxe
• vlivy situačních proměnných
• přístup zaměřený na vztah mezi leaderem a konkrétní situací a kontextem (Ilies et al 2007)
• klíčové faktory přístupu: situace, skupina (Seiler a Pfister, 2009)

• neexistuje jeden správný styl vedení
• efektivní chování leadera je podmíněno situačně
• nutnost se přizpůsobovat okolnostem
• klíčový faktor kterému je třeba se přizpůsobit: s prací související vyspělost podřízených:
  • pracovní vyspělost (job maturity) ~ vzdělání, zkušenost
  • psychologická vyspělost ~ sebeúcta, sebedůvěra podřízených, motivace a připravenost a ochota přijmout odpovědnost
    • ⇒ jestli podřízení chtějí (psy.vyspělost) a jestli toho jsou schopni (pracovní vyspělost)

• rovněž nutnost přispůsobit styl vedení situaci
• efektivita skupiny je spolu-závislá (=kontingentní) na
  1. motivačním systému leadera
  2. příznivosti situace, která má dimenze
     1. vztahy leadera s podřízenými
     2. strukturovanost úkolu
     3. moc leadera vyplývající z jeho pozice

• cognitive resource theory
• normativní model (normative model of leadership decision making)
• path-goal theory
• Vroomův, Yettonův a Jagův kontingentní model leadershipu. 3 klíčové situační vlivy:
  1. vliv situace na efektivitu organizace
  2. vliv situace na chování leadera
  3. vliv situace na to, jaké bude mít chování leadera důsledky

⇒ Shrnutí: Tyhle modelu vysvětlují, jak může situace ovlivňovat efektivitu leadera. Méně zkušení následovníci → nutnost orientace na úkol a problém, málo motivovaní → na vztahy …

Leadership jako proces dávání smyslu tomu, co lidé splečně dělají tak, že tomu porozumí, a ztotožní se s tím (Drath a Paulus)

⇒ přechod od transakčního stylu vedení k transformačnímu stylu vedení

• zaměření se na přístup leadera k následovníkům a k úkolu
• transformační leaderhip - dnes nejvíce zkoumaná oblast leadershipu
• dříve byl za dobrého leadera považován člk který dokáže stanovit očekávání a směřovat k nim ostatní pomocí odměn a trestů
• dnes se víc oceňuje osobní přístup, schopnost využít potenciálu podřízených a jejich motivace
• podle Awamleha patří transformační přístup mezi charismatické teorie leadershipu
• počátky: Burns, 1978: rozšíření Weberových 2 zdrojů autority. (Ekonomické, např. peníze; Neekonomické, např. vize). Splnění úkolu → odměna = opakující se transakce mezi leaderem a následovníkem – transakční leadership (zdůraznění ekonomického zdroje). V transformačním leaderhipu se víc zdůrazňují ty neekonomické. Leader je buď víc transakční, nebo transformační, nebo napůl.
• Podle Basse (1985) jsou oba póly k sobě blíž a vzájemně se doplňují, není to buď-anebo. Dnes tento pohled převažuje. Navíc doplnil ještě laissez-faire přístup (absence leadershipu).

• monitorování a kontrolování následovníků
• odměňování žádoucího chování
• nástroje:
  1. podmíněné odměnování (contingent reward)
  2. řízení podle odchylek (management by exceptions)

Leader stanoví jaké chování a výsledek práce je žádoucí a jaká je odměna (1). Pravidla vymezují i nežádoucí chování a jaká bude nápravná akce (2). ⇒ lidi ví co mají dělat, je jasná vnější motivace, existuje kontrola práce. Chybí motivace snažit se nad rámec definovaného očekávání.

• charisma leadera
• vnitřní motivace spolupracovníků
• 4 nástroje:
  1. idealizovaný vliv / charisma (leader dává najevo že věří sám sobě, osobní stabilní hodnoty, etické hodnoty, morální jednání)
  2. inspirace následovníků - inspirational motivation (atraktivní vize)
  3. intelektuální stimulace (zpochybňování starých schémat, podpora kreativity)
  4. osobní přístup leadera k následovníkům – individualized consideration (vytváří jejich pocit důležitosti, je jejich učitelem a koušem)

Přínosy transformačního leadershipu pro leadera (vše dokázáno výzkumně, konkr.příklady viz Psychologie efektivního leadershipu, s. 72-75):

1. prosociální chování následovníků, jejich závazek k organizaci, empowerment, soc. identifikace se skupinou (např. Ismail et al. 2010, Judge a Bono, 2010, Kark et al., 2003…)
2. spokojenost, motviace, prcovní úsilí násled. (Awamleh et al. 2005, Bycio et al., 1995…)
3. kreatitiva a inovativnost násled. (Gomusluoglu, 2009, Shin a Zhou, 2003)
4. objektivně měřitelný výkon vedené skupiny (Keller, 2006, Geyer a Steyrer, 1998) - častější aplikace obchodních strategií diferenciace i low-costu
5. pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od nadřízených (Schaubroeck et al., 2007…); podřízených (Ismail et al., 2010…); externího hodnotitele (Bass et al., 2003…); od sebe sama (Ling et al., 2008…)

• MLQ - multifactor leadership questionnaire. Charisma a idealizovaný cliv mají samostatné škály.

• pouze transakční přístup je problematický kvůli absenci podpory vnitřní motivace následovníků
• transakční a transformační leadership se překrývají a mají doplňovat. Doporučení tedy pro manažera může znít: „Dávejte vždy dopředu najevo co od podřízených očekáváte a co za to získají“ (princip transakčního l.), a zároveň všechny prvky transformačního leadershipu: dodržovat slovo, pravidla; ukázat svým příkladem kam směřujete; srozumitelnou a atraktivní vizi; prostor podřízeným pro jejich realizaci; podíl na rozhodování; individuální přístup k podřízeným, oslovovat jménem, projevovat o ně zájem…
• transformační leadership je žádoucím přístupem. Je možné se mu naučit? Je dán dispozičně? Z Big5 souvisí se extraverzí, ale ne vždy je vztah vůbec sig. Trochu souvisí s internal locus of control, ochota vzít na sebe riziko a pár dalších… obecně ale s rysy souvisí jen slabě.

Procházka et al. 2013, s. 48-51

• klíčovým faktorem teorie jsou dynamické aspekty skupiny (Sieler a Pfister, 2009)
• co musí leader skupině nabízet aby ho přijala jako leadera a sám měl z toho užitek
• teorie je založena na sledování soc.směn mezi leadery a následovníky - celkvoého přínosu vztahu leader-následovník pro obě strany.
• Výhody pro následovníka
  1. vize a nasměrování
  2. ochrana a bezpečí
  3. úspěch a pocit efektivity
  4. náležení a členství ve skupině (inclusion and belongingness))
  5. hrdost a respekt k sobě
  • Podobá se to Maslowově hierarchii (2 - jistota a bezpečí, 4 - sounáležitost, 4 - úspěch, 1 a 5 - seberealizace)
• Leader za to od nich získává
  1. zaměření a nasměrování následovníků (focus and self-direction)
  2. vděčnost a loajalitu následovníků
  3. závazek a pracovní úsilí n.
  4. spolupráci a ochotu obětovat se
  5. respekt a poslušnost následovníků

Ovlivnění postojů a chování ⇒ ovlivnění výkonu (Ilies et al, 2007)

• teorie potvrzená v metanalýze (Gerstner a Day, 1997) využívající LMX-7:

• 7 položek, respondent hodnotí vztah se svým následovníkem nebo leaderem z pohledu soc.směn
• pozitivní vztah mezi LMX a výkonem podřízených , spojkojeností podřízených s nadřízeným,, celkovou spokojeností podřízených.
• neprokázán vztah mezi LMX a výkonem skupiny měřený finančně obratem!

• vztah leadera a skupiny
• identita → sociální a osobní
• teorie soc.identity v leadershipu: soc. identita ovlivnuje to kdo bude vnímán jako skutečný leader - hledání prototypického leadera který v rámci norem a očekávání skupiny nejlépe splňuje ideální/prototypické vlasnosti(Hogg)
• teorie sdíleného leadershipu: leadership je sdílené vlastnictví skupiny; proces ve kt. jsou všichni členové zpojeni (DeRue, Ashford). Leader jako sociální konstrukt nevyhnutelně spojen s identitou následovníka. Aby někdo mohl být leaderem, musí se ti druzí cítit být následovníky…