Psychostátnicová wiki

Tato stránka je pouze pro čtení. Můžete si pouze prohlédnout zdrojový kód, ale ne ho měnit. Zeptejte se správce, pokud si myslíte, že něco není v pořádku.
====== 11. Týmy a budování týmů ======
<sub>{{11_otazka_tymy_budovani_tymu.odt|Original file}}</sub>

====== Týmy a budování týmů ======

  - týmy jsou moderním a aktuálním tématem v I/O psychologii, protože už jsou přítomné ve většině společností
  - existují ovšem stále pochybnosti o tom, jestli týmová spolupráce je tou nejlepší cestou pro organizace a jestli team-building skutečně přispívá k větší efektivitě týmů
===== Výhody a rizika skupinové práce a skupinového rozhodování pro organizaci (groupthink, skupinová polarizace, skupinové zahálení a další související konstrukty).  =====

==== Týmové rozhodování ====

==== Tým vs. jedinec ====

  - mnoho lidí má cynický pohled na meetingy a setkání, ale pravdou je, že v současných organizacích se právě v rámci nich dělají důležitá rozhodnutí čím dál častěji
    - pozitivní je to, že více lidí se cítí zahrnuto do rozhodování, což zvyšuje jejich závazek k firmě
    - negativní je, že týmové rozhodování stojí více peněz
  - častá je otázka, jestli jsou lepší rozhodnutí týmů x jednotlivců – 2 přístupy k tomu:
    - „více hlav víc ví“ = více lidí má více informací + mohou se navzájem opravovat
    - „dva kuchaři, jeden host – nikdo neměl dost“ = mezi více lidmi může docházet ke špatné komunikaci + může mezi nimi panovat rivalita (snaha dosáhnout především vlastních zájmů)
    - odpověď na otázku není vyřešena a závisí na: tréninku a zkušenostech lidí/týmů, na povaze řešeného problému
  - McGrath uvádí 4 možné cíle skupinového rozhodování: 
    - vytváření plánů (např. kolik lidí přijmout)
    - generování nápadů (např. na nové produkty)
    - řešení problémů, na které je „správná odpověď“ (např. kolik bude stát přijetí nového zaměstnance)
    - řešení problémů, na které momentálně není „správná odpověď“ (např. odhad toho, kolik lidí odejde z organizace)
    - 2. a 4. cíl poskytuje nejlepší příležitost pro porovnání efektivity skupinového x individuálního rozhodnutí
    - 2. cíl – brainstorming (autor Osborn)
      - lidé vymyslí až 2x více nápadů ve skupině, než když jsou sami – pokud skupina souhlasí, že:
        - čím více nápadů, tím lépe
        - je možno říkat i bizarní nápady
        - i když jsou naplněny tyto podmínky, týmy nebyly efektivnější – možné důvody toho: 
          - obavy z hodnocení (pokud má člověk strach, že jeho nápady nebudou přijaty)
          - „free-riding“ (člověk si myslí, že ostatní udělají práci za něj)
          - blokování produkce (pokud někdo řekne nápad, ostatní mají tendenci své momentální nápady zapomenout, odsunout)
          - lepších výsledků bylo dosahováno tehdy, když spolu lidé komunikovali online (viděli navzájem své nápady, ale nebyla tam přímá interakce)
    - 4. cíl – otázky se známou odpovědí 
      - ve skupině si lidé vybavují informace rychleji a lépe
      - liší se různé typy otázek: otázky s odpovědí, u které všichni vědí, že existuje, akorát si ji musí vybavit (např. jaká byla loňská produkce) x otázky, které mají povahu logické hádanky – je potřeba odpověď vyvodit
      - ve druhém případě:
        - lidé s nižším statusem měli menší vliv na řešení
        - i když 1 člověk v týmu věděl správnou odpověď, nebylo skupinové řešení nutně lepší
        - skupinová diskuze dávala lidem větší důvěru ve výsledné řešení, i když nebylo nutně správnější (oproti individuálnímu)
==== Skupinové nedostatky a jejich překonávání ====

  - témata řešená v souvislosti se skupinami
    - podmínky, za jakých jsou skupiny lepší: když mají člena, který o problému něco ví; když mají motivující cíl; když mají člena, kterému záleží na dosažení kvalitního výsledku; když mají podporu od lidí vně týmu
    - jaké role by měli mít členové týmu, aby byly týmy efektivní: nejvlivnější – Belbin
    - procedury v týmu: schopnost vedoucího facilitovat a shrnovat diskuzi; dávat slovo všem stejně; hlídat, aby členové mluvili tehdy, když mají; hlídat, aby hlasování probíhalo tehdy, když vše podstatné začalo
  - jedním z nich jsou i faktory skupinového rozhodování, které jej dělají méně efektivním
    - tendence akceptovat první aspoň trochu vyhovující řešení (minimally acceptable solution, Hoffman, Maier)
      - při řešení komplexních problémů
      - tendence přijmout první přijatelné řešení namísto snahy najít to nejlepší možné řešení
      - někdy to může být výhoda (časový pres), ale většinou ne
    - tendence skupin nevěnovat čas probírání strategie řešení, ale rovnou řešit problém (Hackman)
      - je přitom dokázáno, že pokud je strategie řešení prodiskutována a připravena, řešení je kvalitnější
    - sociální zahálení (Latané, prvně popsáno Ringelmannem)
      - s rostoucím počtem členů týmu klesá výkon/snaha jednotlivých členů
      - tento jev neplatí, pokud jedinec ví, že lze kontrolovat jeho individuální výkon
      - je na vedoucím, aby zajistil, že každý člen týmu vidí spojení mezi individuální snahou a skupinovým výkonem
      - hraje roli i kultura – sociální zahálení je silnější v individualistických společnostech než v kolektivistických (dokonce byl prokázán rozdíl i v rámci jedné země, kde jsou zastoupeny oba typy společností – Izrael)
      - zahálení je menší i tehdy, má-li skupina specifický cíl
      - tento jev je tedy přítomný častěji v laboratoři než v reálných podmínkách
    - groupthink (Irving Janis, 1972) = skupina patologických skupinových procesů, které se objevují v případě, že skupina se snaží dosáhnout spíše jednomyslnosti a shody, než že by se snažila dojít k nejlepšímu možnému řešení situace. 
      - skupiny mají tendenci vystupňovat svoji důvěru v řešení více než jedinec, a to i v případě, že řešení příliš dobře nefunguje
      - silnější je tato tendence, když členové jsou rozhodnuti, že do dalšího řešení již nebudou investovat energii 
        - a v případě, kdy se jedná o rozhodnutí, které má sloužit k vyvarování se ztrát spíše než k zisku
      - Janis analyzoval mnohá politická rozhodnutí – nejznámější je analýza rozhodnutí Kennedyho ohledně Zátoky sviní (Castro se ujal moci, v reakci na to Kennedy poslal na Kubu 1400 kubánských exulantů, ti byli během 2 dnů obklopeni kubánskou armádou a ti, co to přežili, se vrátili do USA – to se dalo předpokládat)
      - groupthink nastane:
        - pokud snaha dojít ke konsenzu je silnější než motivace zhodnotit potenciální zisky a ztráty alternativních rozhodnutí
        - stává se to ve vysoce kohezivních skupinách – členy pojí přátelství a respekt, jiný názor je (nevědomě) pokládán za narušení tohoto přátelství a respektu
        - skupina je izolovaná
        - o vedoucím skupiny se ví, jaký má na věc názor
        - členové skupiny mají malou sebedůvěru
        - ve skupině nejsou stanoveny jasné procedury rozhodování a diskuze
        - okolnosti (časový pres, vysoce důležité rozhodnutí, situace je tak obtížná, že se zdá, že není možná dojít k rozhodnutí)
      - symptomy „groupthinku“
        - přecenění důležitosti a morálnosti skupiny – členové mají o sobě navzájem pozitivní mínění
        - uzavřenost (closed-mindedness) – členové mají tendenci bagatelizovat varování a pokládají jiné skupiny za podřadnější
        - tlak na jednotnost – individuální pochybnosti a odlišné názory jsou potlačeny, což vytváří dojem jednomyslnosti a objevuje se filtr (mindguard) nevhodných informací 
      - prevence groupthinku
        - stanovení objektivního vůdce (členové nejsou v pokušení následovat lídra)
        - instruovat členy, aby věnovali maximální úsilí vyjádření svých pochybností a cílů
        - mít k dispozici odborníky v dané oblasti, kteří budou formulovat pochybnosti o navrhovaných řešeních
        - provést mítink „druhá šance“, kde mohou členové vznést pochyby o přijatém (zatím neimplementovaném) řešení
        - přijetí skupinové normy, že nesouhlasit s ostatním nerovná se vyjádření despektu, nepřátelství
      - v reakci na Janise: 
        - byla provedena řada laboratorních studií, které groupthink nepotvrdily (vysvětlením může být, že výzkumy dělané na studentech v laboratoři nedovedou simulovat situace, v nichž se jev vyskytuje)
        - studie v přirozeném prostředí jev potvrdily (7 zcela, 3 částečně, 3 nepotvrdily)
        - jiné výzkumy zaměřující se na vliv koheze skupiny na výkon uvádějí, že koheze je s výkonem v pozitivním vztahu (např. kohezivní skupiny byly schopny podávat více návrhů řešení) – tyto výzkumy také dokazují, že dobrý výkon podporuje kohezi, spíše než by koheze podporovala výkon
        - Park (2000) našel částečnou podporu pro Janisovy předpoklady:
          - kohezivní skupiny – častější znaky groupthinku (souhlasí s Janisem)
          - častěji groupthink u skupin se členy s vysokým sebevědomím (rozpor s Janisem)
          - pocit nezranitelnosti a morálnosti členů vedl k nižšímu groupthinku (rozpor s Janisem)
          - pokud skupina dostatečně neprověřila jiné možnosti, došla k horšímu rozhodnutí (souhlasí s Janisem)
        - výzkumníci potvrdili i podobný jev jako groupthink:
          - manažeři, kteří měli stejný názor ještě před vytvořením skupiny, měli tendenci hledat informace podporující jejich názor
          - pokud byl ve skupině člověk s výrazně jiným názorem, tak hledání informací bylo objektivnější
      - skupinová polarizace
      - = v rozporu s častou představou, že skupiny docházejí ke kompromisním řešením, skupiny poskytují extrémnější rozhodnutí a méně kompromisů než jedinec
        - skupinová řešení jsou extrémnější než individuální řešení
        - nejčastěji prokázáno ve spojitosti s tendencí riskovat (jedinci by přijali střední riziko, skupina by přijala větší riziko; podobně mírná obezřetnosti jedince je ve skupině extrémnější – větší obavy)
        - možná vysvětlení:
          - sociální srovnávání
            - snažíme se chovat sociálně žádoucím způsobem – chovat se stejně jako ostatní (a možná ještě extrémněji)
          - přesvědčování
            - informace, které jsou v souladu s názorem většiny, převládnou v diskuzi, a protože jsou vlivné a nové, mají silnější přesvědčovací účinek
            - toto vysvětlení má silnější vliv na polarizaci
        - polarizace není sama o sobě dobrá nebo špatná, ale je zapotřebí kontrolovat, že ve skupinové diskuzi zazněly všechny možné argumenty a je třeba hlídat přílišnou konformitu členů (viz groupthink)
        - možnou metodou je užívání dotazníků, které polarizaci snižují
      - efekt menšiny (minority influence)
        - menšina ve skupině jen zřídka přesvědčí většinu – jak to zlepšit?
        - intuitivně: souhlasit s většinou, pouze v zásadní věci vyjádřit nesouhlas
        - Moscovici: pokud chce menšina přesvědčit většinu, musí systematicky konzistentně svůj názor a konzistentně nesouhlasit
        - být asertivní a konzistentní je vhodná strategie pro minority, souhlasit je dobrá strategie pro minority
        - v kontextu polarizace je to logické, protože minorita může prosadit svůj názor pouze pokud poskytne velké množství argumentů
        - jiný výzkum dokazuje, že myšlení majority je úzké a rigidní a systematický kontakt s minoritou vede k hlubšímu a širšímu myšlení
        - má tu vliv kultura: lidé, kteří zastávají kolektivistické myšlení a nezastávají individualistické mají tendenci méně naslouchat hlasu minority
**Woods (doplnění)**
  - fenomén skrytého profilu (hidden profile phenomenon) = tendence zabývat se v týmové diskuzi jen informacemi, které všichni členové sdíleli už před diskuzí a nevnímat informace, které přinesl 1 nebo 2 členové
    - jak tomu předejít
      - jasně definované role tak, že každý člen je potenciálním zdrojem důležitých a unikátních informací
      - členové týmu si navzájem pečlivě naslouchají
      - lídr zodpovídá za to, že pozornost je věnována i nápadům jednotlivců
  - konformita – lidé mají tendenci „jít s většinou“
  - tým může ovládnout hlasitý, sebejistý, agresivní jedinec, který si bere často prostor a argumentuje tak důrazně, že obvykle vyhraje
    - v efektivních týmech mluví na mítinku nejdéle odborníci na dané téma (v neefektivních ti dominantní jedinci) 
  - statusové a hierarchické vlivy – váha příspěvků některých členů může být hodnocena jinak (větší vliv slovo lídra)
===== Sociální identita a členství v pracovním týmu =====

==== Vztahy mezi pracovními týmy ====

  - v organizaci je mnoho týmů (různá oddělení, projektové týmy, týmy tvořené pracovníky na stejné pozici atp.) – je nutné, aby spolu efektivně spolupracovaly – to může být ovlivněno
  - lidé mají potřebu jasné a pozitivní identity, při uvažování o své skupinové identitě, proto mají tendenci považovat členskou skupinu za pozitivní (lepší než jiné skupiny) – využíváme skupinu, do které patříme, abychom se cítili lépe
  - to je základní myšlenka teorie sociální identity (Tajfel, Turner) a teorie sebekategorizování
  - členská skupina a základní výzkumná zjištění o ní:
    - tendence upřednostňovat in-group před out-group (aniž bychom si to uvědomovali)
    - toto uvažování vede ke zvýšení sebevědomí – pokud ho máme nízké, tím lépe hodnotíme vlastní skupinu
    - skupiny s vysokým statusem a velkým počtem členů vykazují větší in-group zkreslení než skupiny s nízkým statusem a málo členy (pokud je rozdíl hodně velký, pak větší/významnější skupina má tendenci být shovívaná)
    - metody pro redukci in-group zkreslení:
      - učení lidí, aby potlačili zkreslení
      - aby se chovali dobře k členům out-group (změna chování povede ke změně postoje)
      - seznámení se s konkrétními členy out-group (nebudou je vnímat jako skupinu)
      - nalézt nadřazenou skupinu, do které patří i out-group
    - kultury se liší v tom, jestli lidé sami sebe popisují v termínech členství ke skupině či v termínech osobních charakteristik (v závislosti na tom se může měnit i přítomnost zkreslení)
  - stereotypy (úzce spojeny s členstvím ve skupině)
    - jsou to zobecnělá přesvědčení o charakteristikách, atributech a chování členů určité skupiny
    - skupiny mohou být vymezeny jakkoli (pohlaví, rasa), často bývají stereotypy poměrně konkrétní (např. odboráři jsou obvykle lidé, kteří prezentují nejvíce militantní názory)
    - rozdíl je také ve valenci (+/-) a extrémnosti stereotypů
    - stereotyp = nadhodnocení rozdílů mezi skupinami (většinou nějaký rozdíl mezi skupinami bývá, ale nevyhovují mu všichni členové)
    - často vznikají jen z mála informací, které o členech out-group máme
    - stereotypy jsou přirozené (usnadňují nám zpracování informací) a podléhá jim každý – člověk bez předsudků se od člověka s předsudky liší v tom, že úmyslně potlačuje stereotypní uvažování
      - jiný výzkum však dokazuje, že instrukce, aby se lidé vyhnuli stereotypnímu myšlení je kontraproduktivní, protože tím víc na to musí myslet 
===== Vymezení skupin a týmů v organizaci =====

==== Odlišení skupin a týmů v organizaci ====

  - pracovní skupina je tvořena lidmi, kteří:
    - se vidí a druhými jsou vnímáni jako sociální entita, jednotka
    - jsou navzájem závislí – spoléhají se jeden na druhého při plnění daného úkolu
    - jsou začleněni do více než jednoho většího sociálního systému (jako je organizace, ve které pracují)
    - vykonávají úkoly, které ovlivňují další lidi – spolupracovníky, zákazníky
  - tým se od skupiny liší:
    - mírou vzájemné závislosti (je vyšší u týmu)
    - tím, že tým jako celek pracuje na dosažení cíle, za jehož dosažení jsou všichni společně zodpovědní
    - Hacknam uvádí 4 základní charakteristiky týmů:
      - vzájemná závislost – členové týmu jsou na sobě navzájem závislí při plnění úkolů a činnost členů nespočívá jen v plnění zadání lídra
      - hranice členství – členové vědí, kdo všechno do týmu patří (vědí také, za co mají ostatní členové odpovědnost)
      - autorita (možná spíš autonomie) – definovaná a ohraničená autorita – členové týmu vědí, co tým dělá bez rušivého vlivu zvenčí a bez nutnosti k někomu zvenčí se vztahovat. Týmy jsou definovány vzhledem k míře autority dělat rozhodnutí
      - stabilita – stabilní členství po dobu životnosti týmu
    - kompozice týmu je tedy relativně stabilní a členové jsou navzájem závislí při dosahování společných cílů, přičemž tým má jistou autoritu jednat v ohraničeném prostředí
    - pro shluky lidí (skupiny) platí, že jednotlivci mají pracovní cíle a navzájem spolupracují méně a je tam menší vzájemná závislost
**Převládání týmové práce**
    - má dva zdroje:
      - týmová práce byla považována za více uspokojující pro pracovníky, než práce o samotě nebo ve skupinách (v 60. letech se tento způsob uvažování objevil)
      - vlivný byl japonský styl řízení, který klade důraz na: multifunkčnost zaměstnanců, loajalitu ke kolektivu a kolektivní zodpovědnost za kvalitu i kvantitu práce (vše znaky práce v týmech)
      - zdroje možno doplnit o vzrůstající zájem o znaky vysoko výkonného pracovního prostředí (High Performance Workplace – HPWP) – to je rovněž označováno jako pracovní prostředí s vysokým závazkem, protože pracovní praktiky se snaží zvýšit závazek lidí k firmě)
        - jedním z nich je týmová práce (dále: extenzivní trénink a rozvoj, získávání velkého množství dovedností (multiskilling), které umožňují flexibilitu, a odměňování související s výkonem
        - zvýšení engagementu a zahrnutí (involvement) jsou považovány za cestu k dosažení vyššího výkonu
**Jak častá je práce v týmech?**
    - záleží na tom, kdo se ptá, jak definuje tým a koho se ptá
    - Bender – studie, kde se ptal 6000 výkonných ředitelů firem na světě na to, do jaké míry pracují lidé v těch největších odděleních (skupinách) ve firmě v týmech, které mají vlastní autoritu rozhodovat v určité oblasti (oblastí bylo 8, např. rozdělování práce, plánování práce atp.)
      - vysoká týmová spolupráce = alespoň ve 4 oblastech převládají týmy + alespoň 70 % zaměstnanců pracuje v takových skupinách (týmech)
      - 4 % firem splnila obě kritéria, 24 % alespoň jedno (procenta se liší v závislosti na zemi, kde firma sídlí – nejvyšší procento práce v týmech je ve Švédsku (demokratická tradice), Nizozemí, Francii, nejnižší ve Španělsku, Portugalsku, Itálii (důležitá je pro ně hierarchie a status)
      - výzkum ukazuje, že ačkoli je týmová spolupráce opěvována, skutečné týmy nejsou příliš častým jevem
    - možná ale výzkumy užívají přísná kritéria, která podhodnocují snahu organizací zavádět týmovou práci
      - Work- place Employment Relations Survey – velký výzkum v UK, kde bylo prokázáno, že týmová spolupráce patří k nejčastějším praktikám vysoce výkonných pracovních prostředí 
      - je to výzkum založený na výpovědích manažerů – nemusí se tedy jednat o týmovou spolupráci, jak je oficiálně definovaná
      - jiní výzkumníci také upozorňují na to, že možná není správné používat jednu definici, protože týmová spolupráce může mít mnoho konfigurací, které závisí na:
        - pracovně-právním kontextu, metodách manažerského řízení, míře organizace, technologiích produkce a stupni kontroly
===== Vznik a vývoj týmu  =====

==== Jak týmy pracují? ====

  - model vstup-proces-výstup
    - je to klasický startovací bod, když se díváme na fungování týmu
    - pro určitý tým v určitém kontextu jsou charakteristiky, které mohou být vnímány jako vstupy (inputs), ty ovlivňují výkon týmů (processes) a finální výsledky (outputs)
    - vychází z něj dotazník pro zjišťování fungování týmu: Aston Team Performance Questionnaire)
    - vstupy:
      - velikost týmů
      - diverzita členů týmu 
      - struktura
      - týmové vs. individuální odměňování
      - povaha plněných úkolů (fyzické, mentální, oboje)
      - typ organizace, ve které týmová spolupráce probíhá
      - autonomie, zpětná vazba a relevance úkolu (doplnění z Woodse)
    - interakce mezi vstupy pak ovlivňuje procesy:
      - jak velkou kohezi členové vnímají
      - jak jsou schopni komunikovat spolu navzájem a s lidmi činícími rozhodnutí vně týmu (komunikace je ovlivněna spontaneitou a otevřeností na mítinzích a podporují ji spíše facilitující role než následování příkazů lídra)
      - jak dobrá dělají rozhodnutí (vyžaduje zaměření na problém, jeho dekonstrukci do jednotek, které mohou být podrobeny analýze)
      - jak efektivní je týmové vedení (ačkoli lídr je často stanoven zvenčí, může i jiný člen týmu převzít vedoucí roli – obzvlášť díky svým znalostem či osobním kvalitám)
    - výsledky závisí na tom, pro jaký účel tým vznikl
      - manažerský tým: může být zaměřen na objektivní, měřitelné cíle jako růst platů či snížení nákladů, případně na zavedení změn či zvýšení efektivity procesů
      - týmy zaměřující se na rozvoj produktů, péči o zákazníky budou mít konkrétnější cíle
    - model nemůže postihnout komplexnost týmů a nepostihuje jejich vývoj
    - kritika tohoto modelu:
      - mnoho faktorů, které ovlivňují převod vstupů do výsledků nejsou procesy, ale vznikající kognitivní či afektivní stavy (např. co si lidé myslí nebo jak vnímají problém je důležité a není to jen mechanismus vyjadřující, co tým dělá)
      - předpokládá lineární vztah, i když během procesu je mnoho smyček
      - rovněž interakce mezi jednotlivými složkami modelu nejsou lineární, ale komplexní (interagují spolu vstupy a procesy navzájem)
    - přesto je model považován za užitečný nástroj pro organizaci výzkumné literatury
**„Za model I-P-O“ (beyond the I-P-O model)**
    - input-mediator-output-input model (Ilgen et al.)
    - procesy jsou nahrazeny pojmem mediátor = označení pro možné faktory zevnitř i zvenku týmu, které ovlivňují výsledky a co tým dělá
    - input na konci = feedback – výsledky bývají užívány pro zhodnocení a poupravení dosavadního fungování týmu)
    - nový model naznačuje nelinearitu vztahu
  - Ilgen et al. uvádějí fáze fungování týmu:
    - formování (charakterizováno vstupy a mediátory) – typické procesy:
      - důvěra – členů týmu, že mají zdroje k efektivnímu naplnění cílů; důvěra členů týmu navzájem znamená bezpečné prostředí, které je podmínkou dobrého výkonu
      - plánování – získávání a využívání informací; důležitá je otevřenost a sdílení informací; dalším krokem je tvorba strategie, která vyžaduje sdílení cílů
      - strukturování – reprezentují jej sdílené mentální modely členů týmu = jak lidé vidí vzájemné vztahy, které existují, a kdo je zodpovědný za jednotlivé cíle 
    - fungování (charakterizováno mediátory a výstupy)
      - navazování vztahů – reflektuje ryzí přání členů týmu spolupracovat; zahrnuje to kohezi, závazek a sociální integraci; je to ovlivněno i mírou diverzity v týmu
      - adaptace – schopnost týmu rozpoznat, kdy se podmínky mění z rutinních na nové; rovněž to znamená schopnost zvládat pracovní zátěž vzájemně podporujícím chováním
      - učení – odkazuje ke změnám ve znalostech, které tým využívá k řešení problémů; jedním aspektem je učení od menšiny (viz „vliv menšiny“ a „grouptink“); dalším aspektem pak využívání znalostí nejlepšího z týmu (odborníka na právě řešenou problematiku)
    - dokončení (výstupy a vstupy)
      - tato fáze není dobře prozkoumána a nic se o ní neví
==== Co je týmová spolupráce? (patří i do „dobrého týmu“ – viz níže) ====

  - předchozí dva modely popisují, jak obecně týmová spolupráce funguje, ale neříkají nic o tom, co odlišuje ne/efektivní týmy
  - na to se zaměřily 2 výzkumy:
  - teoretický model kvality spolupráce (a k tomu Teamwork Quality Questionnaire, Hoegl a Gemmuenden), který uvádí 6 dimenzí:
    - komunikace – dobrá = frekventovaná, spontánní, přímá, otevřená
    - koordinace – dobrá = sdílené porozumění tomu, co kdo dělá kdy a pro koho
    - vyrovnané přispění všech členů týmu – všichni členové jsou schopni přinést vše, co vědí
    - vzájemná podpora – v týmu je důležitá kolaborace a kooperace (nikoli soutěžení) při plnění úkolů
    - úsilí – ať už je požadováno jakkoli vysoké úsilí, členové by úroveň měli znát a respektovat ji
    - koheze – vyjadřuje touhu týmu spolupracovat a trávit čas společně
    - dotazník přináší stejné výsledky jako test postojů (takže nic moc navíc)
  - 7dimenzionální model týmové spolupráce (a Teamwork Survey, Senior a Swailes) – ptali se manažerů, aby definovali týmy podávající nejlepší, průměrné a nejhorší výkony
    - účel týmu – jeho jasnost a akceptace členy
    - týmová organizace – rozdělení rolí, odpovědností a struktury
    - vedení – přítomnost stylu vedení a podpora členů ze strany lídra
    - týmové klima – otevřenost, profesionalita, morálnost, tolerance
    - interpersonální vztahy – péče, podpora, zdravý vztah
    - týmová komunikace – konstruktivní řešení konfliktů, frekvence komunikace
    - sestavení týmu – mix osobnostních proměnných a schopností, kontinuita členství
    - přidávána bývá 8. dimenze – vztah týmu k organizaci (respekt ze strany organizace)
    - dotazník dovede předpovídat individuální chování člověka v týmu
==== Vývoj týmu (Tuckman) ====

  - tým není stejně funkční po celou dobu existence – vyvíjí se, stadia:
    - formování (typické je zmatení a nejasnosti) – nejasnosti se týkají úkolu, rolí, zvykání si na ostatní členy
    - bouření (konflikt mezi členy a rebelie vzhledem k úkolu) – může se bojovat o moc + členové mohou zažívat frustraci z malého postupu v plnění úkolu
    - normování (ustavuje se otevřená komunikace v týmu) – začíná konfrontací plněného úkolu, pak jsou zavedeny procedury a vzorce komunikace 
    - výkon (plná pozornost může být věnována dosažení cíle) – pokud byla předchozí stadia úspěšná, tak je skupina nyní otevřená, podporující, plná zdrojů a efektivní
  - je možné přidat stadium odpoutání, kdy členové po rozpuštění týmu mohou analyzovat svoji roli a přispění do týmové práce
  - ne vždy jsou naplněna všechna stadia (členové se mohou znát), tým může skočit rovnou do fáze normování...
  - další teorie:
    - přerušované ekvilibrium (Gersick)
      - týmy vykazují poměrně dlouhá stabilní období přerušovaná krátkými, rychlými revolučními změnami
      - změny jsou podle této teorie ovlivňovány vnějšími proměnnými (zkoumal týmy, které měly vnější řízení – vždy po jeho zásahu došlo ke změně)
    - Glickman spojuje 2 předchozí a uvádí, že týmy přecházejí z týmové spolupráce k práci na úkolu (taskwork)
===== Role v týmu  =====

==== Výběr vhodných členů týmu ====

  - znalosti, dovednosti, schopnosti
    - Stevens a Campion uvádějí, že existují individuální kompetence ovlivňující výkon v týmu a tudíž výkon týmu
    - týmové kompetence pokrývají: interpersonální znalosti a sebeřízení (self-management)
    - interpersonální znalosti:
      - schopnost řešit konflikty – rozpoznat je, předcházet jim, v pravou chvíli umět sdělit nesouhlas
      - kolaborativní schopnosti řešení problémů – umět překonávat překážky a využít zdroje všech členů 
      - komunikační dovednosti – poslouchání bez hodnocení, otevřená komunikace, schopnost neverbální komunikace, schopnost navazovat sociální vztahy
    - sebeřízení
      - schopnost stanovovat realistické a relevantní cíle sobě, ostatním členům i týmu jako celku
      - schopnost rozdělit práci tak, aby byly využity schopnosti a dovednosti všech členů týmu
    - důležité je, jak je člověk schopen uplatnit tyto předpoklady ve skutečnosti
  - týmové role
    - nejpoužívanější je typologie Meredith Belbina (1981) – pozoroval týmy a došel k závěru, že ten nejlepší nemusí být vždy nejužitečnější člen týmu
    - podle něj: efektivní tým je ten, jehož každý člen zastává jinou funkci
      - funkce přitom musí být vhodně nakombinovány
      - uvádí 9 rolí:
{{import_Image_0.jpg?571}}

    - funkce přitom musí být vhodně nakombinovány
    - každý člověk má 1-2 funkce, které obvykle zastává, a 1-2, které je schopen zastat
    - způsoby zjišťování: Team Role Self-Perception Inventory a Observer Assessment Sheet
      - v první metodě člověk sám určí svou roli a druhá metoda může být užita pro zhodnocení jeho role dvěma dalšími lidmi 
      - většinou se používá jen ta první metoda
      - slouží především k uvědomění si vlastní role, slabých a silných stránek s ní spojených a rolí ostatních lidí
      - psychometrické pochyby: nízká reliabilita (pochybnost, že měří stabilní aspekty), nízká konvergentní a diskriminační validita (nekoreluje s jinými metodami měřícími totéž), ženy skórují výš na škále interpersonální spolupráce než muži
==== Týmy: pohled zevnitř ====

  - převažuje víra v efektivitu týmů nad množstvím důkazů o skutečné efektivitě
  - jedním z důvodů může být, že práce v týmech přináší lidem větší spokojenost s prací a zvyšuje jejich důvěru
  - důkazy pro vztah práce v týmu a postoje a well-being:
    - Ramussen a Jappens – metaanalýza: práce v týmu je spojena s větší kohezí, závazkem a pracovní spokojeností
    - jiný výzkum uvádí vztah jen k pracovní spokojenosti
    - Harley uvádí, že jsou 2 tábory: jeden věří, že práce v týmech poskytuje lidem větší kontrolu, druhý uvádí, že týmová práce vede k většímu množství práce a méně autonomie pro individua (senior management využívá tlak od ostatních členů jako náhradu manažerského řízení)
    - Harley uvádí, že v datech z toho velkého britského výzkumu nenašel rozdíl v úrovni autonomie, závazku, spokojenosti a vztahů s nadřízenými mezi lidmi v týmech a ne v týmech 
    - Arnold uvádí možná vysvětlení, proč se vliv týmu neprojevil s Harveyho protiargumenty (s. 529 – 530)
    - další výzkumy se věnují tomu, že s nástupem týmů se dostává do pozadí role vedoucího
      - Griffin et al. však poukazuje na to, že spokojenost zaměstnanců v týmech byla ovlivněna tím, do jaké míry cítili podporu vedoucího (jeho role tedy není nahrazena, jen má jinou povahu)
      - na jedné straně týmová spolupráce snižuje spokojenost (redukuje množství podpory od vedoucího), na druhé straně zvyšuje spokojenost (je spojena se získáváním nových dovedností)
    - poslední oblast se věnuje tomu, jak jedinci popisují tým za použití představ a konceptů
      - výzkum věnující se výzkumu metafor užitých členy týmů k popisu:
      - sportovní – konkrétní úkoly, s jasně definovanými cíli, malá hierarchie, orientace na výkon
      - vojenská – to samé jako sportovní + jasná hierarchie
      - rodinná – více vztahově orientované, cíle nejsou zase tak podstatné, jasná hierarchie
      - komunitní – stejně jako rodinná + bez hierarchie
      - spolupracovníci – slabé vztahy mezi členy, interakce jen na profesionální úrovni
      - problém je, pokud se liší vnímání lídra a členů
      - je to kulturně specifické
===== Charakteristika dobrého týmu. Metody, nástroje a postupy sloužící k posilování týmu =====

==== Faktory ovlivňující fungování týmů ====

  - je nutné rozhodnout, jestli výkon je užit k popisu procesů uvnitř týmu nebo k rozvoji objektivních měr výsledků týmu
  - stadium ve vývoji týmu (uvádí k tomu jen popis stádií, viz výše)
  - klima
    - cíle týmu: přicházet s novými nápady (kreativita) a implementovat je do praxe (inovace)
    - tyto procesy vyžadují: vzájemný respekt a důvěru, spolupráci všech členů týmu, odlišné pohledy všech členů týmu
    - naopak tlak zvenčí tyto procesy tlumí: nejistota (např. ohledně podmínek trhu), která zabírá kognitivní zdroje členů týmu
    - Team Climate Inventory (Anderson, West) – nástroj vyvinutý pro zjišťování podmínek rozvoje kreativity a inovace:
      - vize – jasně definované cíle vedou k většímu zaměření na jejich dosažení, definuje se, do jaké míry je vize pochopená, ceněná a sdílená členy týmu
      - bezpečnost účastníků – klima týmu podporuje navrhování a zpochybňování návrhů a informací a umožňuje dělat rozhodnutí bez předsudků
      - orientace na úkol – zůstává zaměření na řešení úkolu – výkon se hodnotí ve světle postupu při dosahování cíle
      - podpora inovace – nejlepší nápady se objeví, pokud na pracovišti je možné vnímat potřebu něco změnit (potřeba musí být vnímaná nejen artikulovaná nadřízenými)
  - team-building
    - je prováděn organizacemi u týmů na různých úrovních
    - základní předpoklad: optimální výkon týmu nastane v určitém stadiu jeho vývoje – team-buildingové intervence slouží k urychlení vývoje týmu, aby se dostal do pozdějších stadií
    - do intervencí patří:
      - respekt členů týmu, jejich dovedností
      - důvěra členů týmů, že mohou navrhovat řešení a zároveň je i zpochybňovat
      - jasnost týmových cílů a priorit
      - rozdělení práce v týmu a vztah týmů k okolí
    - je to k něčemu? hlavní výzkumná zjištění
      - byl nalezen nesignifikantní vztah mezi team-buildingem a hodnocením výkonu (platí pro objektivní míru výkonu, pro subjektivní byl nalezen mírný pozitivní vztah)
      - ujasnění rolí je jediná intervence, která se ukázala jako signifikantní ve vztahu k výkonu
      - efekt team-buildingu se snižuje s rostoucí velikostí týmu
      - kratší intervence byly efektivnější než delší
  - týmová diverzita
    - obecně je přijímáno, že větší množství různých pohledů je výhodou týmů
    - problém je, že můžeme mít tendenci nevnímat význam charakteristik, které my sami nevlastníme
    - diverzita může být: v organizačních rolích, typu práce, rase, věku, pohlaví
    - ačkoli je diverzita dobrá, týmy ji většinou nedovedou využívat – týmy totiž potřebují integraci, pro kterou je diverzita překážkou
    - znaky integrace
      - sdílená sociální realita
      - schopnost vidět věci z pohledu druhého
      - motivace komunikovat
      - schopnost diskutovat a přijmout normy a chování v týmu
      - schopnost hledat příčiny všech potíží (neobviňovat druhé)
      - sebedůvěra všech členů týmu
    - různé typy diverzity mají na výkon různý vliv
      - informační odlišnost podporuje výkon a řešení úkolu
      - odlišnost v sociálních kategoriích způsobuje větší spokojenost lidí s jejich týmem
      - hodnotová odlišnost vede nejčastěji ke konfliktu a zhoršuje výkon
    - pokud odfiltrujeme různorodost znalostí, schopností a dovedností, hraje diverzita týmu roli sama o sobě?
    - teorie:
      - teorie podobnosti (similarity theory) – nejvíce produktivní budou týmy stejných lidí
      - jiná teorie uvádí, že kombinace různorodého vytváří napětí, které povede k lepšímu výkonu
      - teorie rovnosti (equity theory) uvádí, že lidé přizpůsobují svoje vstupy (zvyšují/snižují je) na základě srovnání s ostatními – mohou je utlumit, pokud vnímají větší expertnost někoho dalšího – heterogenita nepřispívá k většímu výkonu
    - metaanalýza ukázala nesignifikantní vztah mezi diverzitou a výkonem, i když individuální studie vztah prokázaly (jejich výsledky byly protichůdné, takže se mohly vykrátit)
      - prokázalo se, že homogenní týmy lépe fungují při plnění lehčích úkolů, naopak heterogenní u těžších
  - kognitivní schopnosti
    - jak poukázal Belbin týmy vysoce inteligentní studentů nejsou zaručeně nejefektivnější 
    - metaanalýza prokázal vztah inteligence-týmový výkon, ale inteligence vysvětlovala jen cca 9 % rozptylu (lépe se vztah prokázal v laboratoři než v realitě)
    - možné faktory ovlivňující vztah:
      - silnější u komplexních problémů, které vyžadují plánování a řešení problémů
      - časem vztah slábne, když členové týmu získávají zkušenost s tím, co úkol vyžaduje
  - osobnost
    - vztah s Big Five (očekával se vztah se vším kromě extraverze, protože všechny ostatní aspekty ovlivňují dosahování výsledků)
    - potvrdil se vztah přívětivosti (odkazuje k interpersonálním dovednostem) a svědomitosti (ovlivňuje individuální výkon stejně jako týmový)
  - ==== Woods – co má vliv na efektivitu týmu ====

  - k popisu využívá výše uvedený model I-P-O a uvádí, že na efektivitu mají vliv hlavní faktory ze všech 3 složek (vstupy, procesy i výstupy)
==== Vstupy ====

  - povaha úkolu, úkoly nejlépe plněné týmy jsou: 
    - kompletní, jejich plnění má různorodé požadavky, požadují vzájemnou závislost členů, jsou významné, poskytují možnost učit se, poskytují možnost rozvoje autonomie
  - vlivy vyplývající z týmové kompozice
    - velikost – tým by měl mít tolik členů, aby zvládli splnit daný úkol (více členů vede k nerovnoměrnému dělení práce, pocitu některých, že dělají více než jiní); více než 8 členů zhoršuje komunikaci a koordinaci
    - kognitivní schopnosti – uvádí výzkum prokazující pozitivní vztah k efektivitě týmu
    - osobnost – uvádí Belbina a říká, že pro jeho předpoklady nebyla nalezena přílišná výzkumná podpora + špatné psychometrické vlastnosti testu
      - big five – vliv závisí na okolnostech, v týmech, kde je odměňován jedinec za výkon, jsou nejlepší tvrdě pracující a spolehliví (není přímá kontrola, proto je potřeba sebekázeň)
        - přívětivost sama o sobě není prediktorem, ale přítomnost extrémně nepřívětivého člověka snižuje výkon
        - extrovertní týmy uvádí, že jsou dobré v rozhodování (pomáhá jim to přesvědčit ostatní)
        - pro kreativní týmy je důležitá otevřenost
    - týmové dovednosti – je potřeba je rovněž zhodnotit, i když se to často v organizacích nedělá (jde především o ochotu lidí pracovat v týmu; o to, jestli mají individualistický/kolektivistický přístup atp.)
      - aktivní naslouchání
      - komunikační schopnosti – schopnost komunikovat efektivně – vzít v úvahu autora zprávy, recipienta a médium pro předávání zprávy
      - sociální vnímavost – pochopení pro reakce druhých lidí (proč reagují tak, jak reagují)
      - self monitoring – uvědomovat si, jak moje chování působí na druhé
      - altruismus – dělat něco pro druhé bez očekávání odměny
      - vlídnost a kooperace
      - trpělivost a tolerance
    - další oblastí jsou kompetence pracovat v týmu (interpersonální schopnosti a self-management uvedeno výše v části Výběr vhodných členů týmu)
  - podpora organizace – aby mohly týmy fungovat, musí být podporovány organizací 
    - cílem týmů je inovace, takže jejich fungování v organizaci zahlcené byrokracií nebude fungovat
    - organizační struktura (vertikální/horizontální)
      - patří sem počet úrovní v hierarchii (v malé – střední (25 – 250) firmě více jak 3 úrovně snižují efektivitu týmů)
      - míra integrace jednotlivých oddělení a funkcí (do jaké míry spolupracují, sdílí informace atp.)
        - 2 typy firem: složené z izolovaných oddělení, která spolu málo komunikují x organizace tvořené týmy napříč různými odděleními
        - funkce týmů je právě zvyšování integrace a propojování oddělených skupin v organizaci, takže větší integrace znamená lepší předpoklady pro týmovou spolupráci (znamená také více inovativní prostředí)
      - organizační kultura = sdílené hodnoty, významy, postoje jejích členů
        - pro vznik týmů jsou důležité tyto hodnoty: důvěra, komunikace, podpora týmové práce, podpora rozvoje, participace a zahrnutí
      - kritéria hodnocení (musí být vyvinuta pro hodnocení týmu):
        - výsledky týmu (nejlépe hodnoceny zákazníky)
        - rozvoj členů týmu a jejich well-being – v dobře fungujících týmech se členové neustále učí od sebe navzájem
        - týmová inovace – uvedení nového způsobu, jak dělat věci (často základní cíl vzniku týmu)
        - vztahy mezi týmy – týmy musí být schopny kooperovat s jinými týmy
        - nastavení cíle – nejdůležitější pro hodnocení, je potřeba, aby lídr týmu či manažer nastavil jasný cíl relevantní cílům organizace a formuloval 6-7 dílčích měřitelných cílů
      - odměňování
        - mělo by do jisté míry odrážet týmovou spolupráci – pokud má tým jasný cíl, pak by měl být odměněn za jeho dosažení a odměna by měla být rozdělena mezi členy
          - problémem můžou být pochopitelně „černí pasažéři“ – řešením je kombinace skupinového a individuálního odměňování
==== Procesy ====

  - cíle
    - nejdůležitější je definice cílů a ujištění se, že s nimi všichni souhlasí a přijali závazek je plnit
    - cíle by měly být měřitelné, ideální počet 6-7 (dílčích), měly by být motivující, na jejich formulování by se měl podílet celý tým, všichni by jim měli rozumět
    - ověření správné definice cílů se může dělat tak, že každý člen bez porady s ostatními má za úkol napsat cíle týmu
  - participace = interakce, sdílení informací, podílení se na rozhodování = základ týmové práce
===== Funkce týmu v organizaci  =====

**Sundstrom (jeden z povinných článků) uvádí 4 typy aplikace týmů v organizaci:**

  - rada a zahrnutí 
    - přesun některých rozhodnutí z managementu na běžné zaměstnance ve formě: cyklus kontroly kvality (zaměřuje se možný vývoj produktů) a skupiny angažovaných zaměstnanců (employee involvement groups, zaměřující se na možný rozvoj ve službách zákazníkům)
  - produkce a služby
    - týmy využívají technologii k vytváření produktů či služeb
    - např. v automobilkách – tým 15-20 zaměstnanců, kteří dostanou nedodělaná auta a je na nich, aby je dokončili (nemají daný postup práce, ale mají danou kvótu, kterou musí plnit) – volí si sami vedoucího a organizují práci
  - projekty a vývoj
    - týmy bílých límečků (inženýři, výzkumníci atp.) pracují na vlastních či přidělených projektech
    - mají za cíl spíše inovaci, jejich projekty jsou více komplexní a dlouhodobé
  - akce a vyjednávání
    - týmy schopných specialistů spolupracují na krátkých akcích, které vyžadují improvizaci za nepředvídatelných okolností (např. hudební skupina, vojáci, záchranáři atp.)
    - často mají za úkol někoho přesvědčit nebo vyhrát
  - další typy týmů jsou pak: manažerské týmy, týmy přechodové (při implementaci výrazných změn) či „startovací“
** Cohen (druhý povinný článek) uvádí tyto typy týmů v organizaci:**
  - pracovní týmy
    - jde o stálou skupinu lidí, která je zodpovědná za produkci zboží či služeb
    - členství je stabilní, dobře definovaná, na celý úvazek
    - typicky mají jednoho vůdce, který činí rozhodnutí
    - nově existují: self-managing týmy, kde se na rozhodování podílejí členové; dále pak např. empowered, self-directing atp.
  - paralelní týmy
    - složeny z lidí z různých oddělení, různých „prací“
    - cílem je vykonávat funkci, kterou organizace není schopna zajistit bez vzniku těchto specializovaných týmů
    - mají omezený vliv (dávají doporučení), existují paralelně s organizační strukturou
    - funkce: řešení problémů, vývoj
  - projektové týmy
    - produkují jednorázové výsledky (např. nový produkt, který bude uveden na trh)
    - úkoly těchto týmů jsou často jedinečné a vyžadují aplikaci vědění a dovedností do praxe
    - členové jsou často experty z odlišných oblastí (po dokončení projektu se vrací na původní místo nebo přecházejí na nový projekt)
    - projekty se užívají od 2. sv. v., jejich výhodou je schopnost týmu dělat několik činností paralelně (ne sekvenčně), což šetří čas (výhoda v současném prostředí, kde je často důležitá rychlost)
  - manažerské týmy
    - koordinují a usměrňují podřízené jednotky
    - autoritu mají na základě umístění jejich členů v hierarchii
    - jsou složeny z vedoucích jednotlivých podřízených jednotek
    - umožňují firmě vypořádat se rychle s turbulencemi v business prostředí, protože využívají kolektivní řešení problémů, k čemuž mají informace ze všech částí firmy
==== Podíl týmů na rozhodování v organizaci ====

  - dobrý výkon skupiny neznamená automaticky dobrý výkon organizace – je zapotřebí koordinovat jednotlivé týmy a správně jim zadávat práci
  - rozhodnutí v organizaci se dělí:
    - operativní rozhodnutí (krátkodobý vliv, rutinní)
    - taktická (střednědobá, nerutinní, ne tak významná, aby ovlivňovala cíle firmy)
    - strategická (dlouhodobá, týkají se cílů firmy)
    - u každého typu je možno rozlišovat: na úkol orientovaná, na pracovníka orientovaná rozhodnutí
  - fáze rozhodování
    - začátek – zjištění, že je potřeba rozhodnutí učinit
    - vývoj – jsou hledány a zvažovány možnosti
    - finalizace – rozhodnutí je učiněno
    - implementace
  - kdo dělá rozhodnutí a jak je vliv těchto lidí rozdělen napříč typy a fázemi
    - koncept moci (schopnost jedince či skupiny zajistit, že ostatní lidé se budou řídit jeho přáními)
    - lidé i skupiny využívají organizační politiku, aby prosadili svoje zájmy (patří sem: získávání podpory druhých, kontrola přístupu k informacím, vytváření závazků – dělání služeb druhým, za které je očekávána protislužba)
    - výzkumy se věnují tomu, kdo vlastně činí rozhodnutí
      - překvapivě převážně top management, ale závisí to na typu organizace i zemi (pracovníci jsou o rozhodnutích informování, v lepším případě je to s nimi konzultováno)
      - top management má největší vliv na strategická rozhodnutí
      - v taktických rozhodnutích mají pracovníci o něco větší vliv – u na lidi orientovaných rozhodnutí mají vliv v počáteční fázi (to je frustrující), u na úkol orientovaných mají vliv ve fázi finalizace (méně frustrující)
    - manažeři často činí autokratická rozhodnutí (ne kvůli egu, ale protože často je potřeba rozhodovat rychle)
    - participativní styl je však doporučován, důvody:
      - je možno využít znalosti a dovednosti ve firmě
      - rozvíjí se pocit „zahrnutí“ (involvement) zaměstnanců
      - zvyšuje se tok informací a spolupráce mezi lidmi napříč firmou
      - vznikají tak rozhodnutí, která reflektují aktuální stav v organizaci
    - na participaci má vliv:
      - užívání procedur a předpisů při rozhodování – pokud je užito jen pravidlo rozhoduj participativně, pak jsou rozhodnutí méně předvídatelná, ale lépe reflektují aktuální situaci ve firmě
    - výzkumy poukazují na to, že pokud manažeři využívají více decentralizace a probíhá komunikace o rozhodnutích napříč firmou, mají rozhodnutí větší vliv
    - další výzkum dokazuje, že na efektivitu rozhodnutí měla významný vliv schopnost vyhledávat, získávat a vyhodnocovat relevantní informace z prostředí organizace)
      - stejně důležitá je pečlivá implementace rozhodnutí (rovněž zvyšuje efektivitu)
    - důvodem využívání participativního rozhodování může být i hrozba chyb při individuálním rozhodování:
      - jedinci mají tendenci vyhýbat se riziku, pokud jde o zisky, a naopak chovat se riskantně, pokud jde o ztráty
    - rovněž skupina manažerů je skupina jako jakákoli jiná – na její fungování má vliv koheze, diverzita
      - přílišná koheze – rizika spojená s groupthink
      - kognitivní konflikt může snižovat kohezi skupiny
===== Sundstrom (Pracovní týmy) =====

  - článek užívá ekologický model faktorů, které ovlivňují efektivitu týmů
  - ověřuje, že efektivita je vzájemně závislá s organizačním kontextem, hranicemi a týmovým vývojem
  - hlavní kontextové faktory: organizační kultura, design technologií a úkolů, jasnost mise týmu, autonomie, odměňování, zpětná vazba k výkonu, trénink/konzultování, fyzické prostředí
  - organizační kontext = vnější vlivy na fungování týmu (např. odměňování, trénink)
    - souvisí se vstupy (výše zmíněné v teorii I-P-O), od 70. let jich bylo mnoho definováno
    - tyto faktory ovlivňují efektivitu tím, že poskytují zdroje, které tým potřebuje pro dobrý výkon
  - hranice = oddělují a zároveň spojují tým s organizací
    - odlišují tým jako jednotku od ostatních
    - představují skutečné či symbolické bariéry pro výměnu informací, zboží, lidí
    - poskytují body, kde dochází k výměně s externími lidmi (ostatní týmy, zákazníci atp.)
  - vývoj týmu – předpoklad, že týmy se během času mění, jak se vyrovnávají s měnícími se podmínkami
    - patří sem role a normy
  - definice efektivity – definují ji jako výkon a životaschopnost týmu (zahrnují tedy i spokojenost členů týmů a jejich angažovanost)
  - interdependence – zohledňují, že faktory mohou ovlivňovat výkon a ten zpětně faktory a ty zase výkon (spirála)
==== Organizační kontext a efektivita  ====

  - organizační kultura 
    - pokud je podporující pro inovace a sdílí touhu po úspěchu, pak je vhodná pro týmy
    - větší vliv má na hůře definované pracovní jednotky – např. nově vzniklé výrobní týmy přebírají normy a hodnoty z firemní kultury
  - design úkolů a technologie
    - úkoly se mohou lišit v řadě věcí: např. obtížnosti, technické vs. interpersonální požadavky, generování řešení vs. provádění operací atp., což zásadně ovlivňuje efektivitu týmu
    - technologie a její neustálý vývoj vede ke změnám v sociální organizaci individuálních rolí (co dříve dělal jeden člověk je dnes natolik komplexní, že se to dělí mezi více lidí)
  - jasná definice cíle
    - umožňuje vytvořit si reálná očekávání ohledně výsledků, načasování, kvality
  - autonomie – 3 kategorie:
    - semi-autonomní skupiny – mají vedoucího, který superviduje
    - samoregulující (self-regulating) – volí si vedoucího + hlídají si rozdělení práce
    - self-designing – mají vedoucího za hranicemi skupiny
  - zpětná vazba
    - přesná a dobře načasovaná zpětná vazba zvyšuje efektivitu
    - efektivnější je u týmů, jejichž práce je stabilnější, měřitelná a probíhá v kratších cyklech
  - odměny
    - finanční odměny neměly příliš velký vliv na zvýšení efektivity
  - trénink a konzultace
    - týkající se týmových úkolů a interpersonálních procesů (jen málo výzkumů se však zabývá tím, jak by trénink měl vypadat)
  - fyzické prostředí
    - týmová koheze a komunikace může záviset na tom, do jaké míry probíhá interakce tváří v tvář/nepřímo
    - může to ovlivnit hranice skupiny a interakci s externími činiteli
==== Hranice a efektivita týmu ====

  - jsou mediátorem mezi týmovým vývojem a organizační kulturou 
  - týmy mají za úkol jednak uspokojit požadavky širšího systému a pak udržet si dostatek nezávislosti pro výkon své speciální funkce
  - důležitými aspekty hranic mezi týmem a organizací jsou:
    - integrace – týmy (jejich úkoly) se liší v míře, do jaké je integrace s ostatními týmy, spolupracovníky, zákazníky, dodavateli důležitá
      - pokud je důležitá, pak efektivita je funkcí načasování a rychlosti této směny (tým je vlastně součást řetězce – jeho výkon je závislý na dodavateli a na jeho výkonu jsou závislé další články)
      - pokud je potřeba integrace menší, pak efektivita je více závislá na interních procesech týmu
      - pro týmy, u nichž je vyžadována vysoká integrace, jsou typické kratší častěji se opakující cykly
    - diferenciace = míra specializace, nezávislosti a autonomie oproti ostatním týmům
      - může nastat, pokud tým má úkol, u něhož je potřeba odfiltrovat vnější vlivy
      - týmy se můžou lišit specializací, jinou pracovní dobou, přístupem k speciálním nástrojům, technologii atp.
      - faktory tvořící hranice týmů:
        - členství – kompozice týmu, velikost, „funkční období“ týmu
          - vliv charakteristik členů týmu
          - vliv toho, kdo členy vybírá (pokud si je vybírá lídr a nejsou mu přiděleni, pak hodnotí jejich výkon jako lepší)
          - více viz s. 126 (přijde mi hloupé to vypisovat, je to citace mnoha výzkumných zjištění za sebou)
        - časové období – životnost týmu a pracovní doba
          - čím déle je tým spolu a čím delší je pracovní doba, tím větší je diferenciace
          - vliv na výkon to má + i –
        - týmové teritorium
          - důležité pro každý tým, prostředí je zdrojem identity a umožňuje vymezení vůči vnější vlivům 
  - typizace činností (uvedená výše u funkcí týmu) je vytvořena na základě toho, že odlišné požadavky na integraci/diferenciaci vedou k odlišným požadavkům na efektivitu
    - cyklus kontroly kvality = nízká integrita i diferenciace (není potřeba to synchronizovat, lidé provádějící to jsou různí, napříč organizací)
    - naopak kontext akce a přesvědčování vyžaduje vysokou integritu i diferenciaci (např. hudební skupina)
==== Vývoj a efektivita týmu ====

  - longitudinální studie uvádějí, že týmy vytvářejí kohezi, role a normy
  - normy
    - týmy si normy vytvářejí, mohou být ovlivněny zvenčí (organizační kulturou), měly by být respektované všemi členy týmu
  - koheze = základní faktor ovlivňující životaschopnost týmu
    - je spojen s konformitou vůči skupinovým normám a komunikací
    - jejími prediktory je malý počet členů a fyzická blízkost při práci, externími: tlak zvenčí a odměny pro celý tým
    - negativní vliv – groupthink
  - role – poskytují základní znak týmu
    - nejčastěji zkoumaná je vedoucí role (2 základní funkce: úkolová a interpersonální)
  - team-building a možná intervence, které do něj patří, a slouží k usnadnění vývoje týmu
    - interpersonální procesy – intervence spočívá v otevření upřímné diskuze o vztazích a konfliktech v týmu
      - cílem je vyřešit skryté problémy a podpořit tak otevřenou komunikaci a vzájemnou důvěru
    - jasné definování cíle – spočívá v jasném nastavení společného cíle, může k tomu sloužit stanovení dílčích cílů a tvorba rozvrhu
      - v kombinaci s měřením výkonu a zpětnou vazbu je to úspěšná intervence
    - definování rolí – vyjasnění individuálních očekávání, skupinových norem a sdílené odpovědnosti
    - řešení problémů – vyjasnění procesů spojených s řešením úkolu (identifikace problému, jeho příčin, volba strategií řešení)
  - intervenční studie většinou uvádějí zlepšení komunikace, koheze a jiných známek životaschopnosti, co se týká zlepšení výkonnosti – výsledky sporné
  - možnosti neúplného úspěchu = intervence se zaměřují jen na interní procesy (což dle ekologické teorie nestačí)
===== Cohen (druhý povinný článek) =====

  - zabývá se rovněž faktory ovlivňujícími efektivitu, využívá pro to heuristický model (viz obrázek)
  - efektivita je funkcí: designu úkolu (rysy úkolu, skupiny a organizace, které mohou být ovlivňovány manažerem), environmentálních faktorů (charakteristika průmyslu a turbulence v něm), skupinových procesů (interakce uvnitř skupiny i s vnějšími entitami) a skupinových psychosociálních rysů (sdílené porozumění, víra a emoční tón)
  - efektivita = výkon, postojové indikátory a indikátory chování
{{import_Image_1.jpg?571}}

  - tento model nevychází z klasického I-P-O modelu, protože uvažuje i možnost nepřímých vlivů (např. environmentální prostředí ovlivňuje efektivitu skrze design úkolů)
  - článek se dále zabývá vlivem těchto faktorů na efektivitu 4 typů týmů (jsou uvedeny v části „typy týmů“) – zobrazeno v tabulce na další stránce
  -   - Paralelní a pracovní týmy
  - autonomie a participace pracovních skupin
    - sebeřídící týmy (self-directed) a paralelní skupiny (např. cyklus kontroly kvality) jsou formami participace
    - ty první znamenají velkou míru autonomie a je pro ně typická podstatná míra participace (substantive participation)
    - druhé reprezentují konzultativní participaci (consultative participation) = návrhy pracovníků jsou vyslyšeny, ale manažeři si ponechávají kontrolu
    - předpokládalo se, že oba typy ovlivňují výkon (teď je tam řada výzkumů, které to zkoumaly, s.249 a dále)
    - závěr: 
      - substantivní forma participace ovlivňuje výkon – vyšší autonomie má pozitivní vztah k postojům, chování a výkonu pracovníka
      - konzultativní participace takové benefity nepřináší
      - metaanalýza (Macy a Izumi): autonomní a semiautonomní uspořádání týmů vedou k větším finančním ziskům a lepšímu výkonu celé organizace, jiná uspořádání týmů (cyklus kontroly kvality, general work teams, employee involvement teams) ne
      - výsledky potvrzují i další studie
    - je týmová autonomie forma kontroly?
      - předpoklad: motivace manažerů pro vytváření týmů a autonomních skupin může být nejen ve snaze zvýšit produktivitu, ale i v rozvoji nové formy kontroly pracovních sil (samotné týmové normy, jejichž dodržování je kontrolováno a vyžadováno samotnými členy týmu)
      - týmová organizace zvyšuje disciplínu členů týmů (pro autonomii se to nepotvrdilo)
  - vzájemná závislost a jiné charakteristiky úkolu
    - úkoly jsou plněny: individuálně, skupinově (rozhoduje se kolektivně, skupinové výsledky), hybridně (mix)
    - individuální i skupinové plnění je efektivnější než hybridní
    - „vzájemně závislé“ plnění je lepší než hybridní i individuální při facilitaci interních procesů (jako je kooperace a učení)
    - další charakteristiky úkolu: autonomie, zpětná vazba, významnost úkolu, diverzita potřebných dovedností, identity (potvrzen pozitivní vliv na efektivitu)
  - {{import_Image_2.jpg?482}}
  - kompozice skupiny
    - diverzita – dva výzkumy – jeden potvrzuje, že větší heterogenita vedla k lepšímu hodnocení vlastní efektivity týmem; druhý nepotvrzuje vztah mezi diverzitou a výkonem, spokojeností 
    - velikost – vztah k efektivitě má tvar obráceného U; dva výzkumy však uvádějí i pozitivní vztah velikosti k efektivitě; vliv bude asi mít funkce týmu a plněný úkol
  - kontext organizace
    - odměny – vztah se ukázal jen ve 2 studiích (v jedné: rekognice manažerem měla pozitivní vztah k hodnocení efektivity; druhá: vyšší výkon podávaly skupiny, jejichž úkoly byly čistě individuální, nebo čistě skupinové
    - supervize – vedení self-managing teams musí být lépe prozkoumáno, protože dosavadní výzkumy dokazují lepší výkon těchto týmů bez vedení i pozitivní vliv některých typů chování lídra na výkon
      - dobrá nálada supervizora ovlivňuje např. chování ke klientům
      - očekávání supervizora rovněž ovlivňuje výkon (Pygmalion effect)
  - environmentální vlivy
    - klima klienta (s. 255)
  - interní procesy
    - konflikt – v jedné studii byly zkoumány 2 typy konfliktu: interpersonální a „úkolový“ (konflikt ohledně postupu řešení) 
      - ve skupinách plnících rutinní úkoly měl úkolový konflikt vždy neblahý vliv, ve skupinách plnících komplexní, složité, nerutinní úkoly měl konflikt do jisté míry pozitivní vliv (umožnil kritické zhodnocení problému)
      - interpersonální konflikt narušil spokojenost členů týmu nehledě na povahu úkolu, ale neovlivnil výkon
    - kolaborace – 2 studie prokazují vliv na efektivitu
  - psychosociální vlivy
    - koheze – výsledky metaanalýzy uvádějí pozitivní vztah k výkonu
    - normy – prokázal se pozitivní vztah k hodnocení výkonu členy týmu, ale ne k hodnocení manažerem
      - pozitivní vztah k postojovému měření závazku k organizaci, důvěry v management a spokojenosti, ale ne k míře absencí (= behaviorální míra efektivity)
      - normy reflektující akceptaci a otevřenost ovlivňovaly pozitivní vliv úkolového konfliktu
    - afekt – pokud platí Schneiderova teorie atraktivita-výběr-attrition (že určité typy osobností jsou lákány určitým typem firem a určité firmy si vybírají určité typy osobností), pak pro pracovní skupiny platí, že sdílejí určitý afektivní tón (pozitivní či negativní)
      - afektivní tón se ukázal prediktorem výkonu (pozitivní – pozitivní vztah k zákaznickému chování)
    - kognice – potvrdil se vliv kolektivní mysli (více než jen suma individuálních myslí)
      - patří sem např. transaktivní paměť – sdílené zkušenosti mohou vést k tomu, že skupiny kódují, ukládají a vybavují si informace dohromady (nejen suma pamětí jednotlivců, ale i znalost toho, kdo ví co)
==== Projektové týmy ====

  - autonomie – neprokázal se pozitivní vztah k výkonu tohoto typu týmu
  - povaha produktu – je upozorňováno na novotu (newness) produktu a jeho kompelexitu jako proměnné, které je třeba brát v potaz
    - výzkumy poukazují na vliv těchto charakteristik na to, jak je třeba koordinovat a supervidovat týmové aktivity
    - rovněž procesy řešení problému a nakládání s informacemi by mělo být přizpůsobeno typu produktu
  - diverzita – funkční diverzita má pozitivní vztah ke schopnosti týmů komunikovat s vnějším prostředím (napříč hranicemi), diverzita v tenure (doba ve firmě) má pozitivní vztah k interním procesům v týmu 
  - kooperace, komunikace a „úkolové“ procesy – pozitivní vztah k efektivitě týmu vnímanou členy
  - komunikace (externí) – v pozitivní vztahu k hodnocení efektivity týmu manažery; je v negativním vztahu k hodnocení efektivity členy týmu a k hodnocení kohezivnosti
  - kognitivní orientace při řešení problémů (s. 265)
==== Manažerské týmy ====

  - kompozice skupiny – zaměřuje se na demografické proměnné (Schneiderovo pojetí attraction-selection-attrition předpokládá, že firma směřuje k homogenitě a k tomu, že budou vyloučeni ti odlišní
  - doba spolupráce týmu – delší spolupráce = lepší koordinace a rozhodování – výsledky jsou ovšem smíšené (potvrdilo se i nepotvrdilo)
  - diverzita mezi členy týmu v době spolupráce (jen jeden výzkum, moc jsem nepochopila, s. 270)
  - doba působení ve firmě – pokud je tým tvořen manažery s delší zkušeností, pak dovede vytvářet efektivnější strategie pro rozvoj výkonu firmy, protože zkušenosti přispívají ke lepšímu pochopení procesů ve firmě i v konkurenčním prostředí
    - na druhou stranu dlouhé působení ve firmě může vést k rigiditě, takoví manažeři mohou užívat zastaralé strategie, vytvořit si špatnou interpretaci minulého výkonu atp.
    - výzkumy prokazují, že dlouhé působení ve firmě vede k: lpění na statu quo, omezenému přijímání nových informací, averzi k riskování
  - věk – předpoklad, že bude v pozitivní vztahu se ziskem ve firmě, nálezy jsou smíšené
  - diverzita funkčního pozadí (v týmu jsou lidé z různých oddělení) – neprokázal se vztah k výkonu, případně negativní; ovlivňuje otevřenost při strategickém plánování a strategickou reorientaci
  - diverzita vzdělání – podobně jako předchozí může mít pozitivní i negativní vliv (pozitivní na řešení problému – různé pohledy; negativní v rovině kooperace a „vztahů“)
  - velikost týmu – jak velký tým je potřeba závisí na prostředí firmy – firmy v nestabilním prostředí potřebují větší manažerské týmy, aby se dokázaly s prostředím vyrovnat (než firmy ve stabilním prostředí)
  - chování lídra – aktivní naslouchání a zohlednění nápadů členů týmu v konečném doporučení/řešení ovlivňuje signifikantně vztah členů týmu ke skupině, jejich důvěru v lídra a kvalitu rozhodnutí, která jsou 
  - vliv průmyslu – především jeho stability – méně stabilní průmysl = větší zátěž pro manažery
  - interním procesům byl věnován výzkum, který zkoumal jejich vliv na ROI a prodej ve firmě
    - sociální integrita (kooperace, kohezivnost) – pozitivní vztah k obojímu
    - komunikace (frekvence) – negativní vztah k obojí (x očekávání) – možné vysvětlení: hodně komunikace může být spíše příznakem konfliktu ve skupině
    - konflikt (rozlišuje úkolový a interpersonální) – úkolový konflikt ovlivňuje výkon pozitivní, interpersonální negativně
  - jistota = stupeň jistoty týmu ohledně svého vyhodnocení konkurenčního prostředí a tvorby strategie
    - má pozitivní vztah k výkonu
  - atribuční zkreslení – negativní atribuce jsou v negativním vztahu k výkonu