Psychostátnicová wiki

Společná příprava na SZZ na KPsy FSS MU

Uživatelské nástroje

Nástroje pro tento web

Historie:
prace:vychodiska_rozvoje_pracovniku

Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

Odkaz na výstup diff

Obě strany předchozí revizePředchozí verze
Následující verze		Předchozí verze
prace:vychodiska_rozvoje_pracovniku [2013/12/17 12:17] – [Výsledky] Nina Kuľhováprace:vychodiska_rozvoje_pracovniku [2014/01/07 10:02] (aktuální) – [Diskusia] Nina Kuľhová
Řádek 30: Řádek 30:
  
 ====== Zpracování tématu ====== ====== Zpracování tématu ======
 +===== Training and Development =====
 +
 +==== Introduction ====
 +Účasťou na tréningu, zamestnanec vie rozvinúť svoje portfólio zručností, zvýšiť príležitosti pre povýšenie, zúčastniť sa zaujímavejšej práce a presúvať sa jednoduchšie medzi prácami a organizáciami.
 +Ponúkaním tréningov, organizácie môžu benefitovať zo zvýšenej produktivity, bezpečnejších pracovných prostredí a zlepšeného well-beingu zamestnancov a nižších úrovní absentérstva a odchodov zamestnancov. 
 +
 +Tréning zamestnancov a ich rozvoj sa stáva dôležitejším na strategickej úrovni organizácii. Pred 30 rokmi bol tréning spôsobom prípravy jedincov, ktorí boli na začiatku svojej kariéry s určitým setom zručností, ktoré tvorili (a ostali tak) jadro ich práce pre zvyšok ich pracovného života. Organizácie si mohli dovoliť pre učencov 5ročný tréning v špecifickej oblasti, pretože práca sa iba s nízkou pravdepodobnosťou menila, či jedinci iba s nízkou pravdepodobnosťou menili svoju prácu. 
 +
 +Zmeny práce vplyvom technologického rozvoja znamenajú, že ľudia sa musia neustále učiť novým zručnostiam, ako používať nové nástroje a systémy, proste udržať krok s požiadavkami.
 +S týmito zmenami, aktivity trénerov a školiacich oddelení sa stali komplexnejšími a centrálnymi v organizáciách. Školiace oddelenia sú teraz primárne zodpovedné za vytvorenie učiacej organizácie, kde zamestnanci a manažéri sa zúčastňujú na neustálom učení ako súčasti ich role.
 +
 +<WRAP info>**Key learning point**
 +
 +Školiace aktivity sú dnes kontinuálnym aspektom života v organizácii.</WRAP>
 +
 +
 +==== The training cycle ====
 +Tréning nie je výhodný vtedy ak je založený len na analýze potrieb, musí byť tiež zostrojený spôsobom, ktorý zaisťuje, že sa stretne s týmito potrebami a vieme, že je výhodný vtedy, keď zhodnotíme úspech.
 +
 +3 komponenty cyklu:
 +
 +1. Analýza rozvojových potrieb
 +
 +2. Tréningový design
 +
 +3. Zhodnotenie efektivity tréningu
 +
 +Spolu tvoria trojnožku ("tripod"), ktorý podporuje efektívny tréning.
 +Všetky tri sú vitálne, ak jedna časť je chabá, nedostatočná, tak tréning pravdepodobne zlyhá.
 +
 +<WRAP info>**Key learning point**
 +
 +Analýza rozvojových potrieb, tréningový design, a zhodnotenie efektivity tréningu tvoria tri úrovne tréningového cyklu.</WRAP>
 +
 +
 +==== Analýza rozvojových potrieb ====
 +Je dôležitým prvým krokom v rozvojovom a tréningovom programe. Jej primárnou úlohou je identifikovať //„training objectives“// (ciele tréningu) alebo teda to, čo tréning potrebuje dosiahnuť. Tie môžu byť rozličné a variovať od individuálneho cez organizačný level. 
 +
 +Príklad: 
 +organizačná „training objective“ – všetci členovia oddelenia marketingu by mali vedieť používať novú klientskú databázu do troch mesiacov
 +
 +individuálna „training objective“ – trénovaní by mali vedieť rozpoznať a popísať rozličné typy kávy, ktoré majú na predaj.
 +
 +<WRAP info>**Key learning point**
 +
 +Čím detailnejšie vie byť rozvojová potreba definovaná, tým viac zameraný tréning vie byť.
 +Rozvojové potreby môžu byť vystihnuté na troch úrovniach: organizačná, práca/úloha/rola, osoba</WRAP>
 +
 +
 +a) //**Organizačná analýza**// – porozumenie, kde tréningové aktivity pasujú do širšieho organizačného systému a ako spolu súvisia s organizačnou stratégiou. Pýta sa „aké sú rozvojové potreby celej organizácie?“ Organizačné rozvojové potreby existujú tam, kde je nejaká bariéra brániaca dosahovaniu organizačných cieľov. Niekedy je však jednoduchšie (oproti takémuto veľkému školeniu) prijať už vyškolených zamestnancov, predizajnovať prácu samotnú, či predizajnovať pracovné vybavenie či zlepšiť vedenie.
 +Ďalším dôvodom je určenie či investície organizácie do tréningu sú primerané pre potreby organizácie. 
 +
 +b) //**Analýza úlohy a role**// – Je podobná analýze práce. Zahrňuje určovanie úloh, ktoré majú byť vykonané zamestnancom a vedomostí, zručností, schopností a postojov, ktoré sú požadované na správne vykonanie úlohy. Naproti analýze práce, sa zameriava špecificky na úlohu v súvislosti s cieľmi tréningu. Rozbíja úlohu na separátne „operácie“, ktoré sú definované ako „jednotky správania, bez ohľadu na ich dĺžku trvania, a bez ohľadu na ich komplexnosť štruktúry, ktoré môžu byť definované v termínoch ich cieľov“
 +
 +__Hierarchická analýza úlohy__ je technika, ktorá zahŕňa analýzu a rozbitie úloh do špecifických operácii v hierarchickom duchu. Začína všeobecným popisom hlavných operácii zahrnutých v práci, či v komponentoch práce, ktoré sa analyzujú. Tieto operácie sú potom zadelené do suboperácii a tie tiež môžu byť ešte delené.
 +Používajú sa tiež dotazníky (PAQ – Position Analysis Questionnaire), interview, diskusie, pozorovanie.
 +
 +__Probed-protocol analysis__ (Kraiger, 1993) – technika štrukturovaného rozhovoru pre získanie informácii súvisiacich s rozvojovými potrebami v rolách, kde vedomosti a kognitívne zručnosti tvoria základ pre vykonanie úlohy.
 +
 +c) //**Analýza osoby**// – zahŕňa identifikáciu toho, kto potrebuje tréning a aký tréning vyžaduje. Môže byť ako odpoveď na špecifické potreby organizácie, napríklad určenie či skupina jedincov vlastní špecifické úrovne zručností. Analýza osoby je tiež pokračujúca ("ongoing") časť viacerých výkonových manažérskych schém. Počas posudzovacieho rozhovoru ("appraisal") manažéri a zamestnanci často diskutujú súčasné a budúce potreby tréningu. Postupovanie ("devolving") zodpovednosti na manažérov a zamestnancov je veľmi časté, je to časť filozofie učiacej sa organizácie, ktorá argumentuje potrebu jedincov prebrať zodpovednosť nad vlastným rozvojom, podporované líniovými manažérmi.
 +Rozdiely na tejto úrovni sú robené vo vedomostiach, zručnostiach a postojoch (anglická skratka **KSA**). **Vedomosti (knowledge)** – súvisia so znovuvybavením a porozumením faktov a iných aspektov informácie.
 +**Zručnosti (skills)** – referencia na psychomotorické pohyby zahrnuté v praktických aktivitách, môžu tiež zahŕňať vššie kognitívne a interpersonálne procesy. 
 +**Postoje (attitudes)** – referujú na emocionálne a afektívne pocity a názory, ktoré osoba má.
 +Komprehenzívnejšie zadelenie (__Gagné__, 1977) (podrobne str. 409) – __6 typov učenia__ (volá ich „capabilities): **1. Basic learning, 2. Intelektuálne zručnosti** (diskriminácie, klasifikácie, definovanie, pravidlá, vyššie pravidlá), **3. Kognitívne stratégie, 4. Verbálna informácia, 5. Motorické zručnosti. 6. Postoj 
 +**
 +==== Dizajn tréningu ====
 +Súvisí s obsahom tréningového programu a s metódou, ktorou sa to prináša trénovaným. Sústreďuje sa na to ako sa učenie uskutočňuje a ako zmeny v KSA môžu byť dosiahnuté. Ciele sú špecifické a detailné, môžu byť vyjadrené trojkomponentovou formou:
 +
 +1. **The criterion behavior** – tvrdenie o tom, čo by trénovaný mal byť schopný robiť na konci tréningu. Ciele sú v tomto kroku ponímané ako behaviorálne ciele.
 +
 +2. **The conditions** – za ktorých správanie bude prejavené. Obsahuje napríklad špecifikáciu vybavenia, kontext.
 +
 +3. **The standard of performance**.
 + 
 +==== Teórie učenia ====
 +Reprezentujú myšlienky ako učenie prebieha, ako sa premietnu do tréningovej praxe tým, že pomáhajú pri výbere najvhodnejšej metódy inštrukcie. Toto je aspekt tréningu kedy psychologický výskum a teória sú najviac vplyvné. 
 +Od behavioristov (S-R), modifikácia správania, pokus-omyl. Prístup však ignoruje kognitívne komponenty zahrnuté v učení. Teória sociálneho učenia (Bandura) poskytuje zlepšenie pre naše pochopenie učenia pripustením väčšej roly interných mentálnych procesov (očakávania a kapacita sa učiť). Navrhuje, že učenie má tri úrovne: pozornosť trénovaného je zameraná na model vykonávajúci cieľové správanie, učenie sa deje cez sekvenciu pozorovaní modelu a cez odmeny a tresty, učenie trénovaného je posilňované cez opakovanie a prax. Výskumy ukázali, že použitie modelov, ktoré sú vyššieho statusu, rovnakej rasy a genderu ako trénovaní, a ktorí sú priateľskí a nápomocní, pomáha zlepšiť učenie. Tréning má tiež tendenciu byť efektívny ak model je schopný kontrolovať zdroje, ktoré sú žiadané trénovanými a je videný ako dostáva odmeny za svoje správanie. 
 +Podľa Baldwina, poskytovanie príkladov trénovaným ako by mali vykonávať úlohu ignoruje fakt, že už môžu byť zaškolení vo vykonávaní úlohy avšak iným spôsobom (napr. nežiaducim pre organizáciu). 
 +TSU však nie vhodná pre všetky úlohy.
 +**Fitts** (1962) – navrhuje, že rozvoj zručností postupuje cez tri rozličné fázy
 +
 +a) **Kognitívnu fázu** – snaha získať intelektuálne porozumenie úlohy
 +
 +b) **Asociatívnu fázu** – zručnosti, ktoré sa nedajú ľahko naučiť, snaha zreprodukovať zručný výkon, menej a menej ťažkej ("ponderous") koncentrácie na kroky, a zvyčajne prostredníctvom praxe a SV, postupné zlešpenie v ľahkosti a presnosti prevedenia úlohy
 +
 +c) **Autonómnu fázu** – zručnosť sa stáva autonómnejšou, vyžaduje menej psychologických zdrojov ako pamäte, pozornosti, rezistentnejšia na interferencie od distraktorov alebo protichodných aktivít.
 +
 +**Anderson** (1983, 1987) rozvinul viac jeho myšlienky.
 +
 +a) **Deklaratívna vedomosť** – vedomosť faktov, môže byť „stated“ a explicitná.  (Príklad: terapeut podá definíciu depresie a zoznam jej symptómov). V tejto fáze sú ľudia, keď sa učia nové zručnosti.
 +
 +b) **Procedurálna vedomosť**  (príklad: terapeut jedná s klientom, ktorý sa sebapoškodzuje a cez intervencie dosahuje redukciu vo frekvencii a závažnosti tohto správania). Je základom pre vedenie ako robiť niečo.
 +
 +c) **Tuning stage** – kde príslušné pravidlá sú zrafinované a zefektívnené, tak výkon/ vykonávaná práca je účinnejšia a automatická
 +
 +Dôležité sú dva psychologické procesy pri rozvoji zručností:
 +- Power law of practice 
 +- Konwledge of results
 +
 +==== Technológia a e-learning ====
 +Neexistuje jednotná definícia e-learningu. Súvisí s učením ktoré je umožnené alebo podporované použitím informačných a komunikačných technológii (ICT).Tak zahŕňa širokú paletu metód a tréningových dizajnov, ktoré vedia viesť k veľmi odlišným skúsenostiam pre trénerov a trénovaných.
 +Umožňuje trénovanému učiť sa samostatne a v čase, ktorý jemu vyhovuje. Pre organizácie to znamená, že vedia kontrolovať, kedy sa zamestnanec logne a ako efektívne sa podieľajú na učení.
 +E-learning sa používa najmä ako doplnková metóda, než náhrada za ostatné formy učenia. Takáto kombinácia sa nazýva **„blended learning“**, ktorá ma za následok lepšiu deklaratívnu a procedurálnu vedomosť. Zistenia naznačujú, že z tohto spôsobu viac benefitujú tí, ktorí sú viac motivovaní a samousmernení učenci.
 +
 +<WRAP info>**Key Learning point**
 +
 +E-learning poskytuje ľuďom viac flexibility ohľadom toho kedy, kde a ako sa zúčastnia tréningu, môže však depersonalizovať skúsenosť učenia.
 +</WRAP>
 +
 +==== Zhodnotenie efektivity tréningu ====
 +Zistenie či bol tréning efektívny. Techniky pre hodnotenie tréningu poskytujú spôsob skúmania úspechov tréningových programov a identifikujú oblasti, kde zmena je potrebná.
 +
 +**Kirkpatrick** (1967) rozlišuje 4 úrovne získavania dát: reakcia, učenie, správanie a výsledky.
 +1. **Reakčné dáta** – súvisia s názormi trénovaných na tréning (SV od nich). Avšak tieto SV sa považujú za „happy sheets“ (názory typu: bolo to super), pretože často SV nie sú kompletné, nemožno z nich hodnotiť tréning... Warr et al. však zistili, že zahrnutím otázok: ako ťažké a ako užitočné boli kurzy, bolo možné predikovať neskoršie učenie a aplikáciu zručností
 +
 +2. **Dáta učenia** – kritéria učenia sa sústreďujú na to či trénovaní vykazujú nadobudnutie okamžitých cieľov učenia programu. To môže zahŕňať administráciu pre a post programu vedomostného testu alebo testu zručností. 
 +
 +3. **Zmeny v správaní** – rozsah, do ktorého trénovaný demonštruje naučené zručnosti, keď sa navráti z programu do práce. Viacero faktorov však môže ovplyvniť transfér učenia. Tento krok môže obsahovať viac objektívnych posudzovaní. 
 +
 +4. **Výsledky** – rozsah, do ktorého tréning mal vplyv na organizačnú efektivitu (všeobecné zlepšenie v ekonomike, ...). Avšak dáta týkajúce sa výsledku sú najťažšie získateľné a interpretovateľné.
 +
 +Najväčšou kritikou je hierarchické poňatie 4 úrovní. Alliger et al (1997) zistili, že asociácie medzi týmito úrovňami sú nízke.
 +Kraiger et al. (1993) navrhujú v druhej úrovni (učenie) viac detailnejšie hodnotenie založené na troch konceptuálne odlišných kategóriách výsledkov učenia: a) **kognitívne výsledky** (verbal knowledge, knowledge organisation, cognitive strategies), b) **na zručnostiach založené výsledky** (compilation, proceduralisation, compostion, automaticity), c) **afektívne výsledky** (attitudinal, motivational, self-efficacy, goal setting). Na základe identifikácie špecifických zmien, ktoré môžu byť výsledkami v týchto troch kategóriách učenia, je možné identifikovať najvhodnejšiu techniku hodnotenia / posudzovania /merania. 
 +
 +==== Transfér učenia ====
 +Hrajú tu úlohu charakteristiky trénovaného, dizajn tréningu a pracovné správanie na to, či budú naučené znalosti prevedené späť do pracovného prostredia zamestnanca.
 +Napríklad jedinci s vyšším self-efficacy sa  naučili nový materiál a zručnosti rýchlejšie a využívali tieto zručnosti na pracovisku. Self-efficacy reguluje správanie určovaním výberu úloh, snahy a perzistencie.
 +Niektoré aspekty post-tréningového prostredia vedia podporiť, zhoršiť alebo dokonca zabrániť aplikácii nových zručností a vedomostí. Úlohu tu zohrávajú aj organizačná kultúra a klíma spolu so sociálnym podporným systémom.
 +Manažéri majú kľučovú rolu pri transféri: majú zodpovednosť uistiť sa, že sú zdroje adekvátne pre trénovaných, keď sa vrátia z programu. Mali by poskytnúť nápovedy slúžiace ako pripomienky toho, čo bolo práve naučené a možnosti na použitie týchto zručností. Taktiež by mali poskytovať SV a odmeny.
 +
 +<WRAP info>**Key learning point**
 +
 +Individuálne a organizačné faktory môžu slúžiť na určovanie toho, či učenie bude prenesené na pracovisko.</WRAP>
 +
 +__Hrozby vhodného hodnotenia__
 +Žiadna samostatná metóda nie je schopná poskytnúť detailné a komprehenzívne informácie zohľadňujúce všetky aspekty efektivity tréningového programu.
 +Vyžaduje teda multi-metódový prístup a rozličné typy dát na zostavenie obrázku či tréningový proces dosiahol ciele a ako môže byť zlepšený.
 +Problematickým je zistenie či práve tréning je zodpovedný za pozorovateľné zmeny. Hrozby sa týkajú validity, internej (rozsah do ktorého tréning priniesol nové učenie) a externej (rozsah do ktorého sa tréning bude dať generalizovať do nasledujpcich skupín trénovaných a nastavení).
 +
 +__Dizajny pre hodnotenie tréningu__ 
 +Používa sa najmä kvázi-experimentálny dizajn, pretože je často nemožné vytvoriť podmienky pre pravý experimentálny.
 +**Pre-experimentálny dizajn**:
 +**One-group a pre-post measure** – umožňujú merať zmenu v čase, nemožno však určiť či tréning spôsobil zmenu. To možno iba použitím kontrolnej skupiny (**experimentálny dizajn**).
 +Stupeň kontroly v oblasti výskumu je často nemožná a preto sa využíva **kvázi-experimentálny dizajn** a **non-equivalent control group** (nie je náhodne zadelenie, určitá pracovná skupina, jednotka).
 +
 +==== Učiaca sa organizácia a budúcnosť tréningu ====
 +Centrálnym konceptom je, že organizácia sa vie adaptovať jedine ak aj zamestnanci sú flexibilní a adaptívni na zmenu. Preto zamestnanci musia vnímať učenie ako stále prebiehajúcu črtu ich práce.
 +Novým je zvyšovanie pozornosti na zachytenie individuálneho učenia, uisťovaním sa, že je predávané a zdieľané ostatnými členmi a skupinami organizácie a je použité nna dosiahnutie organizačných výhod.
 +Posun z náhľadu na tréning ako top-down proces kedy organizácia identifikuje vedomosti a zručnosti požadované od zamestnancov a kontrolu k nim, a prístup cez formálne, štrukturované príležitosti učenia. Naproti tomu rastie záujem o vedomosti ako sociálne konštrukcie, spoluvytvárané jedincami skrz ich interakcie navzájom a s prostredím. Neformálne učenie, riadené záujmom a proaktívnou účasťou zamestnanca, je rozpoznaná ako stále prebiehajúca črta pracovného života. To je menej kontrolovateľné manažmentom, ale stále je kľúčové v dávaní zmyslu a vytváraní a zdieľaní porozumenia medzi kolegami.
 +Wenger vyzýval tradičný psychologický pohľad na učenie ako individuálny kognitívny proces a argumentoval proti TSU, kde vedomosť je fluidná a spoluvytváraná. Definoval **communities of practice** – skupiny ľudí, ktorí zdieľajú záujem alebo zanietenie pre niečo čo robia a učia sa ako to robiť lepšie pri pravidelnej interakcií.
 +
 ===== Nadpis ===== ===== Nadpis =====
-===== Nadpis =====+ 
 +Nemám od Armstronga vydanie z roku 2002. 
 +Ak je niekto, kto by pozrel o čom písal na uvedených stranách, doplnila by som to z anglického pdf, alebo z najnovšej verzie, 10teho vydania z roku 2007.
 ===== Organising learning in work context ===== ===== Organising learning in work context =====
 Poell, R.F., van Dam, K., & van den Berg, P.T. (2004) Poell, R.F., van Dam, K., & van den Berg, P.T. (2004)
Řádek 92: Řádek 245:
 __**Prostredie učenia**__ __**Prostredie učenia**__
  
-Vo všeobecnosti manažéri pripúšťajú dôležitosť organizačnej kultúry pre simuláciu učenia. Viacero výskumníkov zdôraznilo že organizačná kultúra ovplyvňuje učenie na pracovisku. Pretože učenie na pracovisku je menej formálne ako tradičné tréningové programy, musí byť viac zasadené do hodnôt organizácie. Metakontrola (Hales) sa javí ako podstatná podmienka pre učenie. +Vo všeobecnosti manažéri pripúšťajú dôležitosť organizačnej kultúry pre stimuláciu učenia. Viacero výskumníkov zdôraznilo že organizačná kultúra ovplyvňuje učenie na pracovisku. Pretože učenie na pracovisku je menej formálne ako tradičné tréningové programy, musí byť viac zasadené do hodnôt organizácie. Metakontrola (Hales) sa javí ako podstatná podmienka pre učenie. 
  
 Vzťah medzi učením v organizácii a organizačnou kultúrou je skôr komplexný. (Príklad: organizačná múdrosť – organisational wisdom, je dôležitý konštrukt v teórii firmy založenej na vedomostiach a tvrdí sa, že organizačná múdrosť je potrebná pre optimálne využitie výsledkov učenia. Rozvoj tejto organizačnej múdrosti môže byť stimulované vyzdvihovaním špecifických hodnôt ako kreativita, kvalita sociálna zodpovednosť. To naznačuje, že organizačná múdrosť je moderátorom medzi učením v organizácii a výkonom organizácie.)  Vzťah medzi učením v organizácii a organizačnou kultúrou je skôr komplexný. (Príklad: organizačná múdrosť – organisational wisdom, je dôležitý konštrukt v teórii firmy založenej na vedomostiach a tvrdí sa, že organizačná múdrosť je potrebná pre optimálne využitie výsledkov učenia. Rozvoj tejto organizačnej múdrosti môže byť stimulované vyzdvihovaním špecifických hodnôt ako kreativita, kvalita sociálna zodpovednosť. To naznačuje, že organizačná múdrosť je moderátorom medzi učením v organizácii a výkonom organizácie.) 
Řádek 201: Řádek 354:
 Detekovaných bolo zopár efektov tréningu. Kedykoľvek bol efekt pozorvaný, bol pozorvaný kolegami (peers).  Prečo? Lebo pravdepodobne viacnásobná SV nie je vhodná metóda na meranie tohoto.  Detekovaných bolo zopár efektov tréningu. Kedykoľvek bol efekt pozorvaný, bol pozorvaný kolegami (peers).  Prečo? Lebo pravdepodobne viacnásobná SV nie je vhodná metóda na meranie tohoto. 
  
-Ďalším vysvetlením, že je to vhodná metóda, ale neboli žiadne pozorovateľné efekty tréningu, tým že jedinci v kontrolnej skupine, tiež mohli na sebe pracovať aj na základe pretestovej SV. I tréning nemusel byť efektívn vzhľadom na pracovné správanie.+Ďalším vysvetlením, že je to vhodná metóda, ale neboli žiadne pozorovateľné efekty tréningu, tým že jedinci v kontrolnej skupine, tiež mohli na sebe pracovať aj na základe pretestovej SV. I tréning nemusel byť efektívny vzhľadom na pracovné správanie.
  
-Taktiež mlže byť veľmi náročné meniť pracovné správanie, aj napriek tomu, že tréning je relevantný a užitočný. +Taktiež môže byť veľmi náročné meniť pracovné správanie, aj napriek tomu, že tréning je relevantný a užitočný. 
  
-Taktiež pouitá procedúra nemusela byť ideálna. Limity môžu byť v nenáhodnom výbere, slobodnou voľbou hodnotiteľov participantmi či pravdepodobnosť že vybraní hodnotitelia neboli v pozícii pozorovať správanie participanta.+Taktiež použitá procedúra nemusela byť ideálna. Limity môžu byť v nenáhodnom výbere, slobodnou voľbou hodnotiteľov participantmi či pravdepodobnosť že vybraní hodnotitelia neboli v pozícii pozorovať správanie participanta.
  
 Závery: Závery:
  
 SV závisí od individuálneho hodnotiteľa zahrnutého vo viacnásobnej SV, skóre každého individuálneho hodnotiteľa by malo byť základom pre rozhodnutia.   SV závisí od individuálneho hodnotiteľa zahrnutého vo viacnásobnej SV, skóre každého individuálneho hodnotiteľa by malo byť základom pre rozhodnutia.  
-Každodenné fungovanie organizácie sa musí vysporiadať viacnásobnými predstavami na pracovné správanie. +Každodenné fungovanie organizácie sa musí vysporiadať s viacnásobnými predstavami na pracovné správanie. 
  
 Avšak pre použitie viacnásobnej SV ako hodnotenia tréningu je potreba viac intersubjektovej konzistencie než viacnásobná SV poskytuje. Avšak pre použitie viacnásobnej SV ako hodnotenia tréningu je potreba viac intersubjektovej konzistencie než viacnásobná SV poskytuje.
Řádek 221: Řádek 374:
  
 monitorovanie osobného rozvoja, diagnostika potrieb tréningu pred samotným tréningom. monitorovanie osobného rozvoja, diagnostika potrieb tréningu pred samotným tréningom.
-Viacnásobná SV je inštrument kedy hodnotiteľ aj hodnotený sa sústreďujú na dôležité pracovné správanie. Je to východí bod pre diskusiu a uvedomenie si dôležitého pracovného správania a pre priebežný proces osobného rozvoja,či už prostredníctvom tréningu alebo iných intervencií.+Viacnásobná SV je inštrument kedy hodnotiteľ aj hodnotený sa sústreďujú na dôležité pracovné správanie. Je to východzí bod pre diskusiu a uvedomenie si dôležitého pracovného správania a pre priebežný proces osobného rozvoja,či už prostredníctvom tréningu alebo iných intervencií.
  
  
  
  
prace/vychodiska_rozvoje_pracovniku.1387279062.txt.gz · Poslední úprava: 2013/12/17 12:17 autor: Nina Kuľhová