prace:tymy_a_budovani_tymu:import
Rozdíly
Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.
| Následující verze | Předchozí verze | ||
| prace:tymy_a_budovani_tymu:import [2014/01/04 23:03] – File build by odt2dw plugin from file11_otazka_tymy_budovani_tymu.odt Martin Malec | prace:tymy_a_budovani_tymu:import [2014/01/05 09:18] (aktuální) – Marcela Leugnerová | ||
|---|---|---|---|
| Řádek 1: | Řádek 1: | ||
| - | ====== | + | ====== |
| < | < | ||
| Řádek 116: | Řádek 116: | ||
| - jiný výzkum dokazuje, že myšlení majority je úzké a rigidní a systematický kontakt s minoritou vede k hlubšímu a širšímu myšlení | - jiný výzkum dokazuje, že myšlení majority je úzké a rigidní a systematický kontakt s minoritou vede k hlubšímu a širšímu myšlení | ||
| - má tu vliv kultura: lidé, kteří zastávají kolektivistické myšlení a nezastávají individualistické mají tendenci méně naslouchat hlasu minority | - má tu vliv kultura: lidé, kteří zastávají kolektivistické myšlení a nezastávají individualistické mají tendenci méně naslouchat hlasu minority | ||
| - | - Woods (doplnění) | + | **Woods (doplnění)** |
| - fenomén skrytého profilu (hidden profile phenomenon) = tendence zabývat se v týmové diskuzi jen informacemi, | - fenomén skrytého profilu (hidden profile phenomenon) = tendence zabývat se v týmové diskuzi jen informacemi, | ||
| - jak tomu předejít | - jak tomu předejít | ||
| Řádek 170: | Řádek 170: | ||
| - kompozice týmu je tedy relativně stabilní a členové jsou navzájem závislí při dosahování společných cílů, přičemž tým má jistou autoritu jednat v ohraničeném prostředí | - kompozice týmu je tedy relativně stabilní a členové jsou navzájem závislí při dosahování společných cílů, přičemž tým má jistou autoritu jednat v ohraničeném prostředí | ||
| - pro shluky lidí (skupiny) platí, že jednotlivci mají pracovní cíle a navzájem spolupracují méně a je tam menší vzájemná závislost | - pro shluky lidí (skupiny) platí, že jednotlivci mají pracovní cíle a navzájem spolupracují méně a je tam menší vzájemná závislost | ||
| - | - převládání týmové práce | + | **Převládání týmové práce** |
| - má dva zdroje: | - má dva zdroje: | ||
| - týmová práce byla považována za více uspokojující pro pracovníky, | - týmová práce byla považována za více uspokojující pro pracovníky, | ||
| Řádek 177: | Řádek 177: | ||
| - jedním z nich je týmová práce (dále: extenzivní trénink a rozvoj, získávání velkého množství dovedností (multiskilling), | - jedním z nich je týmová práce (dále: extenzivní trénink a rozvoj, získávání velkého množství dovedností (multiskilling), | ||
| - zvýšení engagementu a zahrnutí (involvement) jsou považovány za cestu k dosažení vyššího výkonu | - zvýšení engagementu a zahrnutí (involvement) jsou považovány za cestu k dosažení vyššího výkonu | ||
| - | - jak častá je práce v týmech? | + | **Jak častá je práce v týmech?** |
| - záleží na tom, kdo se ptá, jak definuje tým a koho se ptá | - záleží na tom, kdo se ptá, jak definuje tým a koho se ptá | ||
| - Bender – studie, kde se ptal 6000 výkonných ředitelů firem na světě na to, do jaké míry pracují lidé v těch největších odděleních (skupinách) ve firmě v týmech, které mají vlastní autoritu rozhodovat v určité oblasti (oblastí bylo 8, např. rozdělování práce, plánování práce atp.) | - Bender – studie, kde se ptal 6000 výkonných ředitelů firem na světě na to, do jaké míry pracují lidé v těch největších odděleních (skupinách) ve firmě v týmech, které mají vlastní autoritu rozhodovat v určité oblasti (oblastí bylo 8, např. rozdělování práce, plánování práce atp.) | ||
| Řádek 218: | Řádek 218: | ||
| - rovněž interakce mezi jednotlivými složkami modelu nejsou lineární, ale komplexní (interagují spolu vstupy a procesy navzájem) | - rovněž interakce mezi jednotlivými složkami modelu nejsou lineární, ale komplexní (interagují spolu vstupy a procesy navzájem) | ||
| - přesto je model považován za užitečný nástroj pro organizaci výzkumné literatury | - přesto je model považován za užitečný nástroj pro organizaci výzkumné literatury | ||
| - | - „za model I-P-O“ (beyond the I-P-O model) | + | **„Za model I-P-O“ (beyond the I-P-O model)** |
| - input-mediator-output-input model (Ilgen et al.) | - input-mediator-output-input model (Ilgen et al.) | ||
| - procesy jsou nahrazeny pojmem mediátor = označení pro možné faktory zevnitř i zvenku týmu, které ovlivňují výsledky a co tým dělá | - procesy jsou nahrazeny pojmem mediátor = označení pro možné faktory zevnitř i zvenku týmu, které ovlivňují výsledky a co tým dělá | ||
| Řádek 270: | Řádek 270: | ||
| - změny jsou podle této teorie ovlivňovány vnějšími proměnnými (zkoumal týmy, které měly vnější řízení – vždy po jeho zásahu došlo ke změně) | - změny jsou podle této teorie ovlivňovány vnějšími proměnnými (zkoumal týmy, které měly vnější řízení – vždy po jeho zásahu došlo ke změně) | ||
| - Glickman spojuje 2 předchozí a uvádí, že týmy přecházejí z týmové spolupráce k práci na úkolu (taskwork) | - Glickman spojuje 2 předchozí a uvádí, že týmy přecházejí z týmové spolupráce k práci na úkolu (taskwork) | ||
| - | - ===== Role v týmu ===== | + | ===== Role v týmu ===== |
| ==== Výběr vhodných členů týmu ==== | ==== Výběr vhodných členů týmu ==== | ||
| Řádek 321: | Řádek 321: | ||
| - problém je, pokud se liší vnímání lídra a členů | - problém je, pokud se liší vnímání lídra a členů | ||
| - je to kulturně specifické | - je to kulturně specifické | ||
| - | - ===== Charakteristika dobrého týmu. Metody, nástroje a postupy sloužící k posilování týmu ===== | + | ===== Charakteristika dobrého týmu. Metody, nástroje a postupy sloužící k posilování týmu ===== |
| ==== Faktory ovlivňující fungování týmů ==== | ==== Faktory ovlivňující fungování týmů ==== | ||
| Řádek 432: | Řádek 432: | ||
| ===== Funkce týmu v organizaci | ===== Funkce týmu v organizaci | ||
| - | Sundstrom (jeden z povinných článků) uvádí 4 typy aplikace týmů v organizaci: | + | **Sundstrom (jeden z povinných článků) uvádí 4 typy aplikace týmů v organizaci: |
| - rada a zahrnutí | - rada a zahrnutí | ||
| Řádek 446: | Řádek 446: | ||
| - často mají za úkol někoho přesvědčit nebo vyhrát | - často mají za úkol někoho přesvědčit nebo vyhrát | ||
| - další typy týmů jsou pak: manažerské týmy, týmy přechodové (při implementaci výrazných změn) či „startovací“ | - další typy týmů jsou pak: manažerské týmy, týmy přechodové (při implementaci výrazných změn) či „startovací“ | ||
| - | - Cohen (druhý povinný článek) uvádí tyto typy týmů v organizaci: | + | ** Cohen (druhý povinný článek) uvádí tyto typy týmů v organizaci: |
| - pracovní týmy | - pracovní týmy | ||
| - jde o stálou skupinu lidí, která je zodpovědná za produkci zboží či služeb | - jde o stálou skupinu lidí, která je zodpovědná za produkci zboží či služeb | ||
| Řádek 503: | Řádek 503: | ||
| - přílišná koheze – rizika spojená s groupthink | - přílišná koheze – rizika spojená s groupthink | ||
| - kognitivní konflikt může snižovat kohezi skupiny | - kognitivní konflikt může snižovat kohezi skupiny | ||
| - | - | + | ===== Sundstrom (Pracovní týmy) ===== |
| - článek užívá ekologický model faktorů, které ovlivňují efektivitu týmů | - článek užívá ekologický model faktorů, které ovlivňují efektivitu týmů | ||
prace/tymy_a_budovani_tymu/import.1388872986.txt.gz · Poslední úprava: 2014/01/04 23:03 autor: Martin Malec