Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:27] – [ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY (Arnold a Randall)] Eva Stejskalová
+++ prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:42] (aktuální) – [14. Organizační kultura a její změna] Eva Stejskalová
@@ Řádek 2: / Řádek 2: @@
 <wrap round info 60%>
 Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:17// </wrap>
-<WRAP center round download 60%>
-http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=undefined:14_organizacni_kultura.docx
-</WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 26: / Řádek 21: @@
 ====== Zpracování tématu ======
-===== LUKÁŠOVÁ (2010) =====
+===== ÚVOD (Lukášová, 2010) =====
 **Kultura** = široký, mezioborový pojem, označující sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, často se však uplatňují i poznatky z psychologie a sociologie.
@@ Řádek 193: / Řádek 188: @@
-==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA: ====
+==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ====
@@ Řádek 211: / Řádek 206: @@
-==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ: ====
+==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ ====
 **Deal a Kennedy** – __míra rizika a rychlost zpětné vazby ze strany trhu__. Kultura tvrdé práce, drsných hochů, procesní kultura a sázky na budoucnost. Silné kultury mixují dle situace elementy všech typů.
@@ Řádek 235: / Řádek 230: @@
-==== FÁZE VÝVOJE: ====
+==== FÁZE VÝVOJE ====
 **L.M. Miller**: každá organizace prochází přirozenými vývojovými fázemi, během svého životního cyklu zažívá periody růstu i úpadku. Pokud to manažeři chápou, dokážou rozpoznat aktuální fázi a zvolit adekvátní metody vedení, mohou ovlivnit a podpořit rozvoj firmy. 6 fází s metaforickými názvy podle stylu vedení, v každé fázi určité výzvy. První tři jsou růstové, manažeři v nich reagují kreativně. Kreativní reakce vede k posunu do další fáze. Pokud není, přichází úpadek. Je ale i možné, že manažeři používají různé styly vedení, udržují organizaci adaptivní a tím pádem zůstávají na evolučním vrcholu křivky (fáze Synergisty) – zdravá kultura.
@@ Řádek 248: / Řádek 243: @@
-==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE: ====
+==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE ====
 Chování na trhu a ve vztahu k jiným firmám, ale i chování pracovníků k sobě navzájem (Goffee a Jones).
@@ Řádek 330: / Řádek 325: @@
   * OK může být slabá a difúzní, takže se k žádnému typu nedá přiřadit
   * postižení OK vyžaduje volbu vhodných indikátorů a určitou objektivitu – to je dost těžké, obzvlášť pokud je pozorovatel součástí dané kultury</wrap>
+==== DALŠÍ TYPOLOGIE ====
@@ Řádek 632: / Řádek 630: @@
+==== RÁMEC ZMĚNY ====
+Existuje mnoho různých modelů organizační změny. Jak ale poznáme, který se hodí do které situace?
+Burnes (2004): rámec změny. 4 kvadranty podle toho, zda se jedná o širokou a celofiremní či relativně malou a lokalizovanou změnu (horní a dolní polovina) a zda jde spíše o změnu na straně zaměstnanců (postoje, chování) či technologie (levá a pravá polovina).
+{{:prace:zmena.jpg?300|}}
+Q1: OK už není vhodná pro fungování v prostředí, v němž se firma nachází → hodí se rodící se změna.
+Q2: Zásadní změny ve struktuře a procesech v rámci celé organizace. Většinou zde není čas na plánování změna, změna bývá řízena seshora.
+Q3: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu technickou.
+Q4: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu behaviorální či postojovou. Zde se hodí plánovaná změna se svým důrazem na participaci a spolupráci.
+==== JOHN KOTTER: Program transformace  - 8 kroků změny (= fáze úspěšného zvládnutí velké změny): ====
+**1. Vyvolání naléhavosti uskutečnit změny**
+  * ukázat druhým potřebu změny, předložit důkaz toho, že změna je nevyhnutná
+  * co bude s firmou, když se nebudeme měnit a žít jen z úspěchů minulosti?
+**2. Sestavení koalice prosazující změny (vůdčího týmu)**
+  * skupina, kt. je jak z personálního hlediska, tak z hlediska pracovních postupů schopna vést změny (důvěryhodní, dostatečně způsobilí, dobrá pověst i dostatečné formální pravomoci, angažovaní…)
+  * základní úlohou lídra je vnášení změny
+**3. Vytvoření vize a strategie**
+  * aktuální vize odpovídající situaci ve světě
+  * jasné, srozumitelné, motivující vize + soubory strategii k jejich dosáhnutí
+**4. Komunikace vize**
+Vysvětlovat vizi a strategie jejich realizace efektivně tak, aby jí lidé rozuměli i jí upřímně akceptovali.
+**5. Posílení pravomocí a samostatného jednání zaměstnanců v širokém měřítku**
+Systémy odměňování a oceňování lidí, kt. podněcují optimismus a angažovanost druhých, ZV – dostatečná informovanost.
+**6. Vytváření krátkodobých vítězství**
+  * vytvářet příležitosti k dosahování rychlých a hmatatelných úspěchů
+  * vykonat velké úkoly pomocí série malých činů
+  * 1. úspěchy – dodávají věrohodnost, motivaci…
+**7. Využití výsledků a podpora dalších změn**
+Pokračovat dalšími vlnami změn, nepolevovat dokud se vize nestane skutečností.
+**8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury**
+Upevněte dosažené změny (nové postupy, cíle…), aby se stali pevnou součástí OK.