Psychostátnicová wiki

Společná příprava na SZZ na KPsy FSS MU

Uživatelské nástroje

Nástroje pro tento web

Historie: • psychologie_prace_a_organizace
prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena

Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

Odkaz na výstup diff

Obě strany předchozí revizePředchozí verze
Následující verze		Předchozí verze
prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:22] – [Vymezení jednotky analýzy a volba způsobu zpracování dat] Eva Stejskalováprace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:42] (aktuální) – [14. Organizační kultura a její změna] Eva Stejskalová
Řádek 2: Řádek 2:
 <wrap round info 60%> <wrap round info 60%>
 Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:17// </wrap> Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:17// </wrap>
- 
-<WRAP center round download 60%> 
-http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=undefined:14_organizacni_kultura.docx 
-</WRAP> 
- 
  
 ===== Oficiální obsah tématu ===== ===== Oficiální obsah tématu =====
Řádek 26: Řádek 21:
 ====== Zpracování tématu ====== ====== Zpracování tématu ======
  
-===== LUKÁŠOVÁ (2010) =====+===== ÚVOD (Lukášová, 2010) =====
  
 **Kultura** = široký, mezioborový pojem, označující sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, často se však uplatňují i poznatky z psychologie a sociologie. **Kultura** = široký, mezioborový pojem, označující sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, často se však uplatňují i poznatky z psychologie a sociologie.
Řádek 193: Řádek 188:
  
  
-==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA: ==== +==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ==== 
  
  
Řádek 211: Řádek 206:
  
  
-==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ: ====+==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ ====
  
 **Deal a Kennedy** – __míra rizika a rychlost zpětné vazby ze strany trhu__. Kultura tvrdé práce, drsných hochů, procesní kultura a sázky na budoucnost. Silné kultury mixují dle situace elementy všech typů. **Deal a Kennedy** – __míra rizika a rychlost zpětné vazby ze strany trhu__. Kultura tvrdé práce, drsných hochů, procesní kultura a sázky na budoucnost. Silné kultury mixují dle situace elementy všech typů.
Řádek 235: Řádek 230:
  
  
-==== FÁZE VÝVOJE: ====+==== FÁZE VÝVOJE ====
  
 **L.M. Miller**: každá organizace prochází přirozenými vývojovými fázemi, během svého životního cyklu zažívá periody růstu i úpadku. Pokud to manažeři chápou, dokážou rozpoznat aktuální fázi a zvolit adekvátní metody vedení, mohou ovlivnit a podpořit rozvoj firmy. 6 fází s metaforickými názvy podle stylu vedení, v každé fázi určité výzvy. První tři jsou růstové, manažeři v nich reagují kreativně. Kreativní reakce vede k posunu do další fáze. Pokud není, přichází úpadek. Je ale i možné, že manažeři používají různé styly vedení, udržují organizaci adaptivní a tím pádem zůstávají na evolučním vrcholu křivky (fáze Synergisty) – zdravá kultura. **L.M. Miller**: každá organizace prochází přirozenými vývojovými fázemi, během svého životního cyklu zažívá periody růstu i úpadku. Pokud to manažeři chápou, dokážou rozpoznat aktuální fázi a zvolit adekvátní metody vedení, mohou ovlivnit a podpořit rozvoj firmy. 6 fází s metaforickými názvy podle stylu vedení, v každé fázi určité výzvy. První tři jsou růstové, manažeři v nich reagují kreativně. Kreativní reakce vede k posunu do další fáze. Pokud není, přichází úpadek. Je ale i možné, že manažeři používají různé styly vedení, udržují organizaci adaptivní a tím pádem zůstávají na evolučním vrcholu křivky (fáze Synergisty) – zdravá kultura.
Řádek 248: Řádek 243:
  
  
-==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE: ==== +==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE ==== 
  
 Chování na trhu a ve vztahu k jiným firmám, ale i chování pracovníků k sobě navzájem (Goffee a Jones). Chování na trhu a ve vztahu k jiným firmám, ale i chování pracovníků k sobě navzájem (Goffee a Jones).
Řádek 330: Řádek 325:
   * OK může být slabá a difúzní, takže se k žádnému typu nedá přiřadit   * OK může být slabá a difúzní, takže se k žádnému typu nedá přiřadit
   * postižení OK vyžaduje volbu vhodných indikátorů a určitou objektivitu – to je dost těžké, obzvlášť pokud je pozorovatel součástí dané kultury</wrap>   * postižení OK vyžaduje volbu vhodných indikátorů a určitou objektivitu – to je dost těžké, obzvlášť pokud je pozorovatel součástí dané kultury</wrap>
 +
 +
 +==== DALŠÍ TYPOLOGIE ====
  
  
Řádek 519: Řádek 517:
 ===== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY (Arnold a Randall) ===== ===== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY (Arnold a Randall) =====
  
-Organizační změna: Nezáleží na tom, jak úspěšná organizace je – změna je po určité době nutná. Změna vedení bývá často doprovázena změnou organizační kultury. Třetí pravidlo: je nutné počítat s tím, že změna nemusí být všemi dobře přijata. Management tak stojí před prekérní situací – pokud se organizace nebude měnit, zkrachuje, ale každý projekt organizační změny je veliké riziko. Vedení musí zároveň naplňovat požadavky současných stakeholderů a zároveň přetvářet společnost tak, aby vyhovovala stakeholderům budoucím. +**Organizační změna**: Nezáleží na tom, jak úspěšná organizace je – změna je po určité době nutná. Změna vedení bývá často doprovázena změnou organizační kultury. Je nutné počítat s tím, že změna nemusí být všemi dobře přijata. Management tak stojí před prekérní situací – pokud se organizace nebude měnit, zkrachuje, ale každý projekt organizační změny je veliké riziko. Vedení musí zároveň naplňovat požadavky současných stakeholderů a zároveň přetvářet společnost tak, aby vyhovovala stakeholderům budoucím. 
-* Termín stakeholder v angličtině tradičně označoval dočasného držitele peněz či jiného majetku.+ 
 +<wrap lo>* Termín stakeholder v angličtině tradičně označoval dočasného držitele peněz či jiného majetku.
 V současné době se pojem stakeholder používá v managementu a marketingu a má úzký vztah s etikou. Od klasického pojmu shareholder, který znamená akcionář, se liší tím, že zahrnuje všechny osoby a instituce, které mají s podnikem cokoli do činění. V současné době se pojem stakeholder používá v managementu a marketingu a má úzký vztah s etikou. Od klasického pojmu shareholder, který znamená akcionář, se liší tím, že zahrnuje všechny osoby a instituce, které mají s podnikem cokoli do činění.
 Pojem stakeholder zahrnuje: Pojem stakeholder zahrnuje:
-• dodavatele  +  * dodavatele  
-• odběratele  +  * odběratele  
-• zaměstnance  +  * zaměstnance  
-• management, tzn. vedení podniku  +  * management, tzn. vedení podniku  
-• akcionáře  +  * akcionáře  
-• různá sdružení se vztahem k ekologii  +  * různá sdružení se vztahem k ekologii  
-• stát  +  * stát  
-• představitele regionu  +  * představitele regionu</wrap>  
-Pokud je tedy změna realizována nevhodným způsobem či v nehodném čase, může ohrozit schopnost firmy plnit své povinnosti dnes i v budoucnosti. Schopnost identifikovat správně potřebu změny a vhodně změnu implementovat je tedy jeden z hlavních úkolů managementu.+ 
 + 
 +Pokud je tedy změna realizována nevhodným způsobem či v nehodném čase, může ohrozit schopnost firmy plnit své povinnosti dnes i v budoucnosti.  
 + 
 +<wrap em>Schopnost identifikovat správně potřebu změny a vhodně změnu implementovat je tedy jeden z hlavních úkolů managementu. 
 +</wrap> 
 Důležitost změny: nutnost, tempo a velikost změn v současnosti roste (podle autorů jako John Kotter či Charles Handy). Důležitost změny: nutnost, tempo a velikost změn v současnosti roste (podle autorů jako John Kotter či Charles Handy).
    
 Proč programy změny selhávají? Jsou neadekvátní či nevhodné, navíc proces změny je natolik komplexní, že nelze přesně odhadnout výsledek. Jedna z nejobtížnějších změn ve firmě je změna organizační kultury. Proč programy změny selhávají? Jsou neadekvátní či nevhodné, navíc proces změny je natolik komplexní, že nelze přesně odhadnout výsledek. Jedna z nejobtížnějších změn ve firmě je změna organizační kultury.
-ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY+ 
 + 
 +==== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY ==== 
 + 
 Zaměstnanci nežijí v „hodnotovém vakuu“ – naopak jejich práce a způsob, jakým ji vykonávají, jsou řízeny organizační kulturou, tedy specifickou sadou hodnot, přesvědčení, zvyků a systémů unikátních pro danou organizaci. Kultura je jako lepidlo, které drží organizaci pohromadě. Až v 80. letech začala být kultura vnímána jako klíčový prvek organizačního úspěchu (práce Deala a Kennedyho či Peterse a Watermana), dříve spíše struktura či strategie. Zaměstnanci nežijí v „hodnotovém vakuu“ – naopak jejich práce a způsob, jakým ji vykonávají, jsou řízeny organizační kulturou, tedy specifickou sadou hodnot, přesvědčení, zvyků a systémů unikátních pro danou organizaci. Kultura je jako lepidlo, které drží organizaci pohromadě. Až v 80. letech začala být kultura vnímána jako klíčový prvek organizačního úspěchu (práce Deala a Kennedyho či Peterse a Watermana), dříve spíše struktura či strategie.
 +
 Liší se i názory na to, zda a jak lze firemní kulturu změnit.  Někteří se domnívají, že stačí „naučit zaměstnance novým postojům, normám a způsobům chování“ (role managementu). Podle jiných to není možné, protože hodnoty a přesvědčení jedince jsou podmíněné vlivy z vnějšku organizace (média, sociální aktivity, předchozí zaměstnání) a je to navíc eticky sporné. Třetí skupina autorů se domnívá, že OK jako takovou nelze změnit, ale management může korigovat některé její komponenty, třeba normy chování. Liší se i názory na to, zda a jak lze firemní kulturu změnit.  Někteří se domnívají, že stačí „naučit zaměstnance novým postojům, normám a způsobům chování“ (role managementu). Podle jiných to není možné, protože hodnoty a přesvědčení jedince jsou podmíněné vlivy z vnějšku organizace (média, sociální aktivity, předchozí zaměstnání) a je to navíc eticky sporné. Třetí skupina autorů se domnívá, že OK jako takovou nelze změnit, ale management může korigovat některé její komponenty, třeba normy chování.
 +
 +<WRAP center round box 60%>
 Schein: Než se pokusíme o změnu kultury, musíme detailně porozumět té stávající. Odhalit tedy hodnoty a skryté domněnky, které ovlivňují, jak lidé v organizaci myslí, cítí a konají. Podle autora je podstatné povšimnout si, jak je OK předávána nový zaměstnancům, jak se základní předpoklady odrážejí v hodnotách a hodnoty v chování, jak je kultura propagována a nové hodnoty vyučovány. Pokud odhalíme podrobnou analýzou tyto mechanismy, můžeme začít vytvářet strategii změny OK. Schein: Než se pokusíme o změnu kultury, musíme detailně porozumět té stávající. Odhalit tedy hodnoty a skryté domněnky, které ovlivňují, jak lidé v organizaci myslí, cítí a konají. Podle autora je podstatné povšimnout si, jak je OK předávána nový zaměstnancům, jak se základní předpoklady odrážejí v hodnotách a hodnoty v chování, jak je kultura propagována a nové hodnoty vyučovány. Pokud odhalíme podrobnou analýzou tyto mechanismy, můžeme začít vytvářet strategii změny OK.
 +
 +</WRAP>
 +
 Při změně OK – svým chováním ji musí podporovat vyšší management a opinion leadeři. Při změně OK – svým chováním ji musí podporovat vyšší management a opinion leadeři.
 +
 2 hlavní přístupy v change managementu: plánovaný (planned) a rodící se (emergent). 2 hlavní přístupy v change managementu: plánovaný (planned) a rodící se (emergent).
-PLÁNOVANÝ PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ + 
-Otcem pojmu plánovaná změna byl Kurt Lewin, jedná se o protiklad změny náhlé, náhodné či nucené. Plánovaný přístup ke změně úzce souvisí s pojmem organizační rozvoj (organisation developement). Organizační rozvoj je jedinečná strategie zlepšení, která vznikla na přelomu 50. a 60. let a rozvinula se v integrovaný rámec teorií a praktik řešících nebo pomáhajících vyřešit mnoho problémů lidského aspektu v organizacích. OR se dotýká zaměstnanců a také plánované změny – aby jednotlivci, týmy a organizace jako taková fungovaly lépe. 5 základních hodnot: + 
-1. dát zaměstnancům moc a možnost jednat +=== PLÁNOVANÝ PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ === 
-2. otevřená komunikace + 
-3. podporovat pocit vlastnictví procesu změny a jeho výsledků + 
-4. kultura spolupráce +Otcem pojmu plánovaná změna byl Kurt Lewin, jedná se o protiklad změny náhlé, náhodné či nucené. Plánovaný přístup ke změně úzce souvisí s pojmem **organizační rozvoj (organisation developement)**. Organizační rozvoj je jedinečná strategie zlepšení, která vznikla na přelomu 50. a 60. let a rozvinula se v integrovaný rámec teorií a praktik řešících nebo pomáhajících vyřešit mnoho problémů lidského aspektu v organizacích. OR se dotýká zaměstnanců a také plánované změny – aby jednotlivci, týmy a organizace jako taková fungovaly lépe.  
-5. podpora nepřetržitého učení+ 
 +5 základních hodnot: 
 +  - dát zaměstnancům moc a možnost jednat 
 +  - otevřená komunikace 
 +  - podporovat pocit vlastnictví procesu změny a jeho výsledků 
 +  - kultura spolupráce 
 +  - podpora nepřetržitého učení 
 + 
 Z práce Kurta Lewina vyvstaly tři modely změny: akční výzkum, tříkrokový model a fázový model plánované změny. Z práce Kurta Lewina vyvstaly tři modely změny: akční výzkum, tříkrokový model a fázový model plánované změny.
-Akční výzkum+ 
 +**Akční výzkum** 
 Propojuje tři faktory – organizaci reprezentovanou jedním nebo více vyššími manažery, subjekt (zaměstnanci z příslušné oblasti) a agenta změny (konzultant, interní či externí). Jejich spojením vzniká učící se komunita, jejímž prostřednictvím je uskutečňován výzkum a řešena změna. Model zdůrazňuje potřebu reflexe a nového vhledu do situace (vychází z gestaltu). Následuje analýza situace, návrh možných alternativ řešení, výběr toho nejvhodnějšího a uskutečnění akce, která je podmínkou úspěšné změny. Propojuje tři faktory – organizaci reprezentovanou jedním nebo více vyššími manažery, subjekt (zaměstnanci z příslušné oblasti) a agenta změny (konzultant, interní či externí). Jejich spojením vzniká učící se komunita, jejímž prostřednictvím je uskutečňován výzkum a řešena změna. Model zdůrazňuje potřebu reflexe a nového vhledu do situace (vychází z gestaltu). Následuje analýza situace, návrh možných alternativ řešení, výběr toho nejvhodnějšího a uskutečnění akce, která je podmínkou úspěšné změny.
-Tříkrokový model + 
-1. rozmrazení současné úrovně – než se přesuneme do nového stavu, musíme se zbavit starého, redukovat síly, které udržují současný stav; zdůrazňuje vůli zúčastněných ke změně, potřebu přesvědčit je o nutnosti změny, uskutečnit konfrontační setkání či reedukaci, odpovídá fázi výzkumu z předchozího modelu + 
-2. přesun k nové úrovni – odpovídá fázi akce v předchozím modelu, poté, co jsme analyzovali možnosti a vybrali tu nejvhodnější, začínáme uskutečňovat změnu – změny organizační struktury a procesů => nové chování, hodnoty, postoje. Důležité: toto se musí odehrát tak, aby se zahrnuté osoby nenavrátily po krátkém čase k původnímu stavu. +**Tříkrokový model** 
-3. opětovné zmrazení nové úrovně – tak, aby neproběhl návrat ke starým pořádkům, probíhá pomocí organizační kultury, norem, praktik a politiky + 
-Fázový model plánované změny+  - rozmrazení současné úrovně – než se přesuneme do nového stavu, musíme se zbavit starého, redukovat síly, které udržují současný stav; zdůrazňuje vůli zúčastněných ke změně, potřebu přesvědčit je o nutnosti změny, uskutečnit konfrontační setkání či reedukaci, odpovídá fázi výzkumu z předchozího modelu 
 +  - přesun k nové úrovni – odpovídá fázi akce v předchozím modelu, poté, co jsme analyzovali možnosti a vybrali tu nejvhodnější, začínáme uskutečňovat změnu – změny organizační struktury a procesů => nové chování, hodnoty, postoje. Důležité: toto se musí odehrát tak, aby se zahrnuté osoby nenavrátily po krátkém čase k původnímu stavu. 
 +  - opětovné zmrazení nové úrovně – tak, aby neproběhl návrat ke starým pořádkům, probíhá pomocí organizační kultury, norem, praktik a politiky 
 + 
 + 
 +**Fázový model plánované změny** 
 Rozšíření počtu kroků a fází. Např. Bullock a Batten (1985): fáze změny a procesy změny. Rozšíření počtu kroků a fází. Např. Bullock a Batten (1985): fáze změny a procesy změny.
-1) fáze explorace – rozhodnutí, že je změna nutná, uvolnění zdrojů na její plánování, smlouva s externím konzultantem, který ji pomůže plánovat a implementovat (procesy změny) + 
-2) fáze plánování – procesy: sběr informací, stanovení cílů, tvorba potřebných kroků, schválení řídících osob +  - fáze explorace – rozhodnutí, že je změna nutná, uvolnění zdrojů na její plánování, smlouva s externím konzultantem, který ji pomůže plánovat a implementovat (procesy změny) 
-3) fáze akce – implementace změn, procesy: přesun do nového stavu, zhodnocení a feedback, případné korekce +  - fáze plánování – procesy: sběr informací, stanovení cílů, tvorba potřebných kroků, schválení řídících osob 
-4) fáze integrace – procesy: posilování nového chování pomocí zpětné vazby a systému odměn, snižování závislosti na externím konzultantovi, trénink manažerů i podřízených v dodržování a zlepšování nových procesů+  - fáze akce – implementace změn, procesy: přesun do nového stavu, zhodnocení a feedback, případné korekce 
 +  - fáze integrace – procesy: posilování nového chování pomocí zpětné vazby a systému odměn, snižování závislosti na externím konzultantovi, trénink manažerů i podřízených v dodržování a zlepšování nových procesů 
 + 
 * Organizační rozvoj se dnes začíná vymykat původní ideji zahrnutí každého jednotlivce do procesu změny – v nových teoriích je kladen důraz na roli vyššího managementu a běžní zaměstnanci jsou spíše pasivní příjemci změny. Kdo se nezvládne přizpůsobit, může dokonce dostat výpověď – Arnold tuto tendenci kritizuje. * Organizační rozvoj se dnes začíná vymykat původní ideji zahrnutí každého jednotlivce do procesu změny – v nových teoriích je kladen důraz na roli vyššího managementu a běžní zaměstnanci jsou spíše pasivní příjemci změny. Kdo se nezvládne přizpůsobit, může dokonce dostat výpověď – Arnold tuto tendenci kritizuje.
 +
 +
 +<WRAP center round tip 60%>
 Plánovaný přístup: opakující se a cyklický proces, důraz na to, že jednou zavedená změna se musí sama udržovat, důraz na zapojení a spolupráci všech, demokratická a humanistická orientace. Kritika: hodí se spíše do stabilních firem s rigidní strukturou, nehodí se pro náhlé změny (krizové situace apod.), ne vždy lze navíc uskutečnit stejné kroky ve stejném sledu (kritika řádu a linearity). Plánovaný přístup: opakující se a cyklický proces, důraz na to, že jednou zavedená změna se musí sama udržovat, důraz na zapojení a spolupráci všech, demokratická a humanistická orientace. Kritika: hodí se spíše do stabilních firem s rigidní strukturou, nehodí se pro náhlé změny (krizové situace apod.), ne vždy lze navíc uskutečnit stejné kroky ve stejném sledu (kritika řádu a linearity).
 +</WRAP>
 +
 +
 +=== RODÍCÍ SE PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ ===
 +
  
-RODÍCÍ SE PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ 
 Nový přístup, není tak metodicky sjednocený. Jeho zastánci považují změnu za trvalý, dynamický a nepředvídatelný proces. Rodící se přístup je spíše soubor adaptací a akomodací, které produkují změnu, aniž by to zamýšlely. Je zdůrazněna komplexnost, vnitřní provázanost a nevyzpytatelnost změny. Nový přístup, není tak metodicky sjednocený. Jeho zastánci považují změnu za trvalý, dynamický a nepředvídatelný proces. Rodící se přístup je spíše soubor adaptací a akomodací, které produkují změnu, aniž by to zamýšlely. Je zdůrazněna komplexnost, vnitřní provázanost a nevyzpytatelnost změny.
-Např. procesní přístup = v opozici k plánované změně; vnímá organizaci jako pohyblivé koalice jednotlivců a skupin s rozlišnými zájmy, nedokonalými znalostmi a krátkodobou pozorností. Za těchto podmínek je změna pragmatickým procesem pokusů a omylů, jehož cílem je dosažení kompromisu mezi cíly různých frakcí v organizaci a konkurenceschopností firmy.+ 
 +Např. **procesní přístup** = v opozici k plánované změně; vnímá organizaci jako pohyblivé koalice jednotlivců a skupin s rozlišnými zájmy, nedokonalými znalostmi a krátkodobou pozorností. Za těchto podmínek je změna pragmatickým procesem pokusů a omylů, jehož cílem je dosažení kompromisu mezi cíly různých frakcí v organizaci a konkurenceschopností firmy. 
 Zastánci proto navrhují, že změna nemůže ležet na bedrech externího konzultanta, ale musí být součástí každodenní práce manažerů. Ti musí přesně rozumět firemnímu prostředí a umět vycítit potřebu změny. Zastánci proto navrhují, že změna nemůže ležet na bedrech externího konzultanta, ale musí být součástí každodenní práce manažerů. Ti musí přesně rozumět firemnímu prostředí a umět vycítit potřebu změny.
 +
 Zdůraznění recipročního vztahu mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Aby mohli manažeři vhodně implementovat změny, musí proto stále monitorovat zákazníky, dodavatele, akcionáře, technický vývoj, sociální, ekonomické i politické aspekty společnosti. Zdůraznění recipročního vztahu mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Aby mohli manažeři vhodně implementovat změny, musí proto stále monitorovat zákazníky, dodavatele, akcionáře, technický vývoj, sociální, ekonomické i politické aspekty společnosti.
 +
 +
 Podle zastánců rodící se změny existuje 5 rysů organizace, které buď podporují, nebo brání úspěchu: Podle zastánců rodící se změny existuje 5 rysů organizace, které buď podporují, nebo brání úspěchu:
-• kultura (někteří autoři se domnívají, že změna organizační kultury je srdcem organizační změny, jiní však varují před rizikem takového kroku) + 
-• struktura (v posledních letech tendence k plošší organizační struktuře s delegováním moci → vznik tzv. síťových organizací, kde nefunguje centralizovaná byrokratická moc, ale spíše autonomie jednotlivých částí sítě => změna či adaptace ve směru bottom-up => flexibilita nutná v době globalizace, tvrdé konkurence a rychlých technologických změn)  +  * kultura (někteří autoři se domnívají, že změna organizační kultury je srdcem organizační změny, jiní však varují před rizikem takového kroku) 
-• učení (kapacita lidí nacházet a opravovat chyby a osvojovat si nové pohledy na věc → klíčová pro přípravu a zvládání změny; přesvědčení o nevyhnutelnosti změny – např. podpora nespokojenosti se současným stavem; dále podpora seberozvoje a sebevědomí zaměstnanců, která vede k jejich chuti zapojit se do procesu změny a sdílet vize)  +  * struktura (v posledních letech tendence k plošší organizační struktuře s delegováním moci → vznik tzv. síťových organizací, kde nefunguje centralizovaná byrokratická moc, ale spíše autonomie jednotlivých částí sítě => změna či adaptace ve směru bottom-up => flexibilita nutná v době globalizace, tvrdé konkurence a rychlých technologických změn)  
-• chování managementu (klíčová role manažerů jako koučů a facilitátorů změny, jejich vlastní chování a postoje musejí být vzorem, musí být ochotni riskovat a pustit se do neznámého, také podporovat otevřenou komunikaci napříč organizací a vyrovnat se s případným odporem zaměstnanců ke změně) +  * učení (kapacita lidí nacházet a opravovat chyby a osvojovat si nové pohledy na věc → klíčová pro přípravu a zvládání změny; přesvědčení o nevyhnutelnosti změny – např. podpora nespokojenosti se současným stavem; dále podpora seberozvoje a sebevědomí zaměstnanců, která vede k jejich chuti zapojit se do procesu změny a sdílet vize)  
-• moc a politika (podpora stakeholderů)+  * chování managementu (klíčová role manažerů jako koučů a facilitátorů změny, jejich vlastní chování a postoje musejí být vzorem, musí být ochotni riskovat a pustit se do neznámého, také podporovat otevřenou komunikaci napříč organizací a vyrovnat se s případným odporem zaměstnanců ke změně) 
 +  * moc a politika (podpora stakeholderů) 
 + 
 + 
 +<WRAP center round tip 60%>
 Rodící se změna: experimentální charakter, spíše řada malých změn, rolí managementu není naplánovat a implementovat změnu, ale vytvářet prostředí, v němž budou zaměstnanci sami schopni vycítit potřebu změny a zapojit se do její realizace. Kritika: ne všechny organizace fungují v turbulentním prostředí, jemuž se musejí neustále přizpůsobovat. Pro některé typy změn proto může být výhodnější plánovaný přístup ke změně. Také kritika změny kultury jako jednoho z rysů organizační změny. Rodící se změna: experimentální charakter, spíše řada malých změn, rolí managementu není naplánovat a implementovat změnu, ale vytvářet prostředí, v němž budou zaměstnanci sami schopni vycítit potřebu změny a zapojit se do její realizace. Kritika: ne všechny organizace fungují v turbulentním prostředí, jemuž se musejí neustále přizpůsobovat. Pro některé typy změn proto může být výhodnější plánovaný přístup ke změně. Také kritika změny kultury jako jednoho z rysů organizační změny.
 +</WRAP>
 +
 +
 +==== RÁMEC ZMĚNY ====
 +
 +Existuje mnoho různých modelů organizační změny. Jak ale poznáme, který se hodí do které situace?
 +Burnes (2004): rámec změny. 4 kvadranty podle toho, zda se jedná o širokou a celofiremní či relativně malou a lokalizovanou změnu (horní a dolní polovina) a zda jde spíše o změnu na straně zaměstnanců (postoje, chování) či technologie (levá a pravá polovina).
 +
 +{{:prace:zmena.jpg?300|}}
 + 
 +
 +Q1: OK už není vhodná pro fungování v prostředí, v němž se firma nachází → hodí se rodící se změna.
 +
 +Q2: Zásadní změny ve struktuře a procesech v rámci celé organizace. Většinou zde není čas na plánování změna, změna bývá řízena seshora.
 +
 +Q3: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu technickou.
 +
 +Q4: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu behaviorální či postojovou. Zde se hodí plánovaná změna se svým důrazem na participaci a spolupráci.
 +
 +
 +==== JOHN KOTTER: Program transformace  - 8 kroků změny (= fáze úspěšného zvládnutí velké změny): ====
 +
 +**1. Vyvolání naléhavosti uskutečnit změny** 
 +  * ukázat druhým potřebu změny, předložit důkaz toho, že změna je nevyhnutná
 +  * co bude s firmou, když se nebudeme měnit a žít jen z úspěchů minulosti?
 +
 +**2. Sestavení koalice prosazující změny (vůdčího týmu)**
 +  * skupina, kt. je jak z personálního hlediska, tak z hlediska pracovních postupů schopna vést změny (důvěryhodní, dostatečně způsobilí, dobrá pověst i dostatečné formální pravomoci, angažovaní…)
 +  * základní úlohou lídra je vnášení změny
 +
 +**3. Vytvoření vize a strategie**
 +  * aktuální vize odpovídající situaci ve světě
 +  * jasné, srozumitelné, motivující vize + soubory strategii k jejich dosáhnutí   
 +
 +**4. Komunikace vize**
 +Vysvětlovat vizi a strategie jejich realizace efektivně tak, aby jí lidé rozuměli i jí upřímně akceptovali.
 +
 +**5. Posílení pravomocí a samostatného jednání zaměstnanců v širokém měřítku**
 +Systémy odměňování a oceňování lidí, kt. podněcují optimismus a angažovanost druhých, ZV – dostatečná informovanost.
 +
 +**6. Vytváření krátkodobých vítězství**
 +  * vytvářet příležitosti k dosahování rychlých a hmatatelných úspěchů
 +  * vykonat velké úkoly pomocí série malých činů
 +  * 1. úspěchy – dodávají věrohodnost, motivaci…
 +
 +**7. Využití výsledků a podpora dalších změn**
 +Pokračovat dalšími vlnami změn, nepolevovat dokud se vize nestane skutečností.
  
 +**8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury** 
 +Upevněte dosažené změny (nové postupy, cíle…), aby se stali pevnou součástí OK. 
  
prace/organizacni_kultura_a_jeji_zmena.1388496145.txt.gz · Poslední úprava: 2013/12/31 14:22 autor: Eva Stejskalová