Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:20] – [DIAGNOSTIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY] Eva Stejskalová
+++ prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:42] (aktuální) – [14. Organizační kultura a její změna] Eva Stejskalová
@@ Řádek 2: / Řádek 2: @@
 <wrap round info 60%>
 Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:17// </wrap>
-<WRAP center round download 60%>
-http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=undefined:14_organizacni_kultura.docx
-</WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 26: / Řádek 21: @@
 ====== Zpracování tématu ======
-===== LUKÁŠOVÁ (2010) =====
+===== ÚVOD (Lukášová, 2010) =====
 **Kultura** = široký, mezioborový pojem, označující sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, často se však uplatňují i poznatky z psychologie a sociologie.
@@ Řádek 193: / Řádek 188: @@
-==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA: ====
+==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ====
@@ Řádek 211: / Řádek 206: @@
-==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ: ====
+==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ ====
 **Deal a Kennedy** – __míra rizika a rychlost zpětné vazby ze strany trhu__. Kultura tvrdé práce, drsných hochů, procesní kultura a sázky na budoucnost. Silné kultury mixují dle situace elementy všech typů.
@@ Řádek 235: / Řádek 230: @@
-==== FÁZE VÝVOJE: ====
+==== FÁZE VÝVOJE ====
 **L.M. Miller**: každá organizace prochází přirozenými vývojovými fázemi, během svého životního cyklu zažívá periody růstu i úpadku. Pokud to manažeři chápou, dokážou rozpoznat aktuální fázi a zvolit adekvátní metody vedení, mohou ovlivnit a podpořit rozvoj firmy. 6 fází s metaforickými názvy podle stylu vedení, v každé fázi určité výzvy. První tři jsou růstové, manažeři v nich reagují kreativně. Kreativní reakce vede k posunu do další fáze. Pokud není, přichází úpadek. Je ale i možné, že manažeři používají různé styly vedení, udržují organizaci adaptivní a tím pádem zůstávají na evolučním vrcholu křivky (fáze Synergisty) – zdravá kultura.
@@ Řádek 248: / Řádek 243: @@
-==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE: ====
+==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE ====
 Chování na trhu a ve vztahu k jiným firmám, ale i chování pracovníků k sobě navzájem (Goffee a Jones).
@@ Řádek 330: / Řádek 325: @@
   * OK může být slabá a difúzní, takže se k žádnému typu nedá přiřadit
   * postižení OK vyžaduje volbu vhodných indikátorů a určitou objektivitu – to je dost těžké, obzvlášť pokud je pozorovatel součástí dané kultury</wrap>
+==== DALŠÍ TYPOLOGIE ====
@@ Řádek 514: / Řádek 512: @@
 Závěr: Diagnostika OK je něco tak náročného, že je lepší to svěřit poradenské firmě, ale zároveň je nutná spolupráce manažerů.
 </WRAP>
+===== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY (Arnold a Randall) =====
+**Organizační změna**: Nezáleží na tom, jak úspěšná organizace je – změna je po určité době nutná. Změna vedení bývá často doprovázena změnou organizační kultury. Je nutné počítat s tím, že změna nemusí být všemi dobře přijata. Management tak stojí před prekérní situací – pokud se organizace nebude měnit, zkrachuje, ale každý projekt organizační změny je veliké riziko. Vedení musí zároveň naplňovat požadavky současných stakeholderů a zároveň přetvářet společnost tak, aby vyhovovala stakeholderům budoucím.
+<wrap lo>* Termín stakeholder v angličtině tradičně označoval dočasného držitele peněz či jiného majetku.
+V současné době se pojem stakeholder používá v managementu a marketingu a má úzký vztah s etikou. Od klasického pojmu shareholder, který znamená akcionář, se liší tím, že zahrnuje všechny osoby a instituce, které mají s podnikem cokoli do činění.
+Pojem stakeholder zahrnuje:
+  * dodavatele
+  * odběratele
+  * zaměstnance
+  * management, tzn. vedení podniku
+  * akcionáře
+  * různá sdružení se vztahem k ekologii
+  * stát
+  * představitele regionu</wrap>
+Pokud je tedy změna realizována nevhodným způsobem či v nehodném čase, může ohrozit schopnost firmy plnit své povinnosti dnes i v budoucnosti.
+<wrap em>Schopnost identifikovat správně potřebu změny a vhodně změnu implementovat je tedy jeden z hlavních úkolů managementu.
+</wrap>
+Důležitost změny: nutnost, tempo a velikost změn v současnosti roste (podle autorů jako John Kotter či Charles Handy).
+Proč programy změny selhávají? Jsou neadekvátní či nevhodné, navíc proces změny je natolik komplexní, že nelze přesně odhadnout výsledek. Jedna z nejobtížnějších změn ve firmě je změna organizační kultury.
+==== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY ====
+Zaměstnanci nežijí v „hodnotovém vakuu“ – naopak jejich práce a způsob, jakým ji vykonávají, jsou řízeny organizační kulturou, tedy specifickou sadou hodnot, přesvědčení, zvyků a systémů unikátních pro danou organizaci. Kultura je jako lepidlo, které drží organizaci pohromadě. Až v 80. letech začala být kultura vnímána jako klíčový prvek organizačního úspěchu (práce Deala a Kennedyho či Peterse a Watermana), dříve spíše struktura či strategie.
+Liší se i názory na to, zda a jak lze firemní kulturu změnit.  Někteří se domnívají, že stačí „naučit zaměstnance novým postojům, normám a způsobům chování“ (role managementu). Podle jiných to není možné, protože hodnoty a přesvědčení jedince jsou podmíněné vlivy z vnějšku organizace (média, sociální aktivity, předchozí zaměstnání) a je to navíc eticky sporné. Třetí skupina autorů se domnívá, že OK jako takovou nelze změnit, ale management může korigovat některé její komponenty, třeba normy chování.
+<WRAP center round box 60%>
+Schein: Než se pokusíme o změnu kultury, musíme detailně porozumět té stávající. Odhalit tedy hodnoty a skryté domněnky, které ovlivňují, jak lidé v organizaci myslí, cítí a konají. Podle autora je podstatné povšimnout si, jak je OK předávána nový zaměstnancům, jak se základní předpoklady odrážejí v hodnotách a hodnoty v chování, jak je kultura propagována a nové hodnoty vyučovány. Pokud odhalíme podrobnou analýzou tyto mechanismy, můžeme začít vytvářet strategii změny OK.
+</WRAP>
+Při změně OK – svým chováním ji musí podporovat vyšší management a opinion leadeři.
+hlavní přístupy v change managementu: plánovaný (planned) a rodící se (emergent).
+=== PLÁNOVANÝ PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ ===
+Otcem pojmu plánovaná změna byl Kurt Lewin, jedná se o protiklad změny náhlé, náhodné či nucené. Plánovaný přístup ke změně úzce souvisí s pojmem **organizační rozvoj (organisation developement)**. Organizační rozvoj je jedinečná strategie zlepšení, která vznikla na přelomu 50. a 60. let a rozvinula se v integrovaný rámec teorií a praktik řešících nebo pomáhajících vyřešit mnoho problémů lidského aspektu v organizacích. OR se dotýká zaměstnanců a také plánované změny – aby jednotlivci, týmy a organizace jako taková fungovaly lépe.
+základních hodnot:
+  - dát zaměstnancům moc a možnost jednat
+  - otevřená komunikace
+  - podporovat pocit vlastnictví procesu změny a jeho výsledků
+  - kultura spolupráce
+  - podpora nepřetržitého učení
+Z práce Kurta Lewina vyvstaly tři modely změny: akční výzkum, tříkrokový model a fázový model plánované změny.
+**Akční výzkum**
+Propojuje tři faktory – organizaci reprezentovanou jedním nebo více vyššími manažery, subjekt (zaměstnanci z příslušné oblasti) a agenta změny (konzultant, interní či externí). Jejich spojením vzniká učící se komunita, jejímž prostřednictvím je uskutečňován výzkum a řešena změna. Model zdůrazňuje potřebu reflexe a nového vhledu do situace (vychází z gestaltu). Následuje analýza situace, návrh možných alternativ řešení, výběr toho nejvhodnějšího a uskutečnění akce, která je podmínkou úspěšné změny.
+**Tříkrokový model**
+  - rozmrazení současné úrovně – než se přesuneme do nového stavu, musíme se zbavit starého, redukovat síly, které udržují současný stav; zdůrazňuje vůli zúčastněných ke změně, potřebu přesvědčit je o nutnosti změny, uskutečnit konfrontační setkání či reedukaci, odpovídá fázi výzkumu z předchozího modelu
+  - přesun k nové úrovni – odpovídá fázi akce v předchozím modelu, poté, co jsme analyzovali možnosti a vybrali tu nejvhodnější, začínáme uskutečňovat změnu – změny organizační struktury a procesů => nové chování, hodnoty, postoje. Důležité: toto se musí odehrát tak, aby se zahrnuté osoby nenavrátily po krátkém čase k původnímu stavu.
+  - opětovné zmrazení nové úrovně – tak, aby neproběhl návrat ke starým pořádkům, probíhá pomocí organizační kultury, norem, praktik a politiky
+**Fázový model plánované změny**
+Rozšíření počtu kroků a fází. Např. Bullock a Batten (1985): fáze změny a procesy změny.
+  - fáze explorace – rozhodnutí, že je změna nutná, uvolnění zdrojů na její plánování, smlouva s externím konzultantem, který ji pomůže plánovat a implementovat (procesy změny)
+  - fáze plánování – procesy: sběr informací, stanovení cílů, tvorba potřebných kroků, schválení řídících osob
+  - fáze akce – implementace změn, procesy: přesun do nového stavu, zhodnocení a feedback, případné korekce
+  - fáze integrace – procesy: posilování nového chování pomocí zpětné vazby a systému odměn, snižování závislosti na externím konzultantovi, trénink manažerů i podřízených v dodržování a zlepšování nových procesů
+* Organizační rozvoj se dnes začíná vymykat původní ideji zahrnutí každého jednotlivce do procesu změny – v nových teoriích je kladen důraz na roli vyššího managementu a běžní zaměstnanci jsou spíše pasivní příjemci změny. Kdo se nezvládne přizpůsobit, může dokonce dostat výpověď – Arnold tuto tendenci kritizuje.
+<WRAP center round tip 60%>
+Plánovaný přístup: opakující se a cyklický proces, důraz na to, že jednou zavedená změna se musí sama udržovat, důraz na zapojení a spolupráci všech, demokratická a humanistická orientace. Kritika: hodí se spíše do stabilních firem s rigidní strukturou, nehodí se pro náhlé změny (krizové situace apod.), ne vždy lze navíc uskutečnit stejné kroky ve stejném sledu (kritika řádu a linearity).
+</WRAP>
+=== RODÍCÍ SE PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ ===
+Nový přístup, není tak metodicky sjednocený. Jeho zastánci považují změnu za trvalý, dynamický a nepředvídatelný proces. Rodící se přístup je spíše soubor adaptací a akomodací, které produkují změnu, aniž by to zamýšlely. Je zdůrazněna komplexnost, vnitřní provázanost a nevyzpytatelnost změny.
+Např. **procesní přístup** = v opozici k plánované změně; vnímá organizaci jako pohyblivé koalice jednotlivců a skupin s rozlišnými zájmy, nedokonalými znalostmi a krátkodobou pozorností. Za těchto podmínek je změna pragmatickým procesem pokusů a omylů, jehož cílem je dosažení kompromisu mezi cíly různých frakcí v organizaci a konkurenceschopností firmy.
+Zastánci proto navrhují, že změna nemůže ležet na bedrech externího konzultanta, ale musí být součástí každodenní práce manažerů. Ti musí přesně rozumět firemnímu prostředí a umět vycítit potřebu změny.
+Zdůraznění recipročního vztahu mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Aby mohli manažeři vhodně implementovat změny, musí proto stále monitorovat zákazníky, dodavatele, akcionáře, technický vývoj, sociální, ekonomické i politické aspekty společnosti.
+Podle zastánců rodící se změny existuje 5 rysů organizace, které buď podporují, nebo brání úspěchu:
+  * kultura (někteří autoři se domnívají, že změna organizační kultury je srdcem organizační změny, jiní však varují před rizikem takového kroku)
+  * struktura (v posledních letech tendence k plošší organizační struktuře s delegováním moci → vznik tzv. síťových organizací, kde nefunguje centralizovaná byrokratická moc, ale spíše autonomie jednotlivých částí sítě => změna či adaptace ve směru bottom-up => flexibilita nutná v době globalizace, tvrdé konkurence a rychlých technologických změn)
+  * učení (kapacita lidí nacházet a opravovat chyby a osvojovat si nové pohledy na věc → klíčová pro přípravu a zvládání změny; přesvědčení o nevyhnutelnosti změny – např. podpora nespokojenosti se současným stavem; dále podpora seberozvoje a sebevědomí zaměstnanců, která vede k jejich chuti zapojit se do procesu změny a sdílet vize)
+  * chování managementu (klíčová role manažerů jako koučů a facilitátorů změny, jejich vlastní chování a postoje musejí být vzorem, musí být ochotni riskovat a pustit se do neznámého, také podporovat otevřenou komunikaci napříč organizací a vyrovnat se s případným odporem zaměstnanců ke změně)
+  * moc a politika (podpora stakeholderů)
+<WRAP center round tip 60%>
+Rodící se změna: experimentální charakter, spíše řada malých změn, rolí managementu není naplánovat a implementovat změnu, ale vytvářet prostředí, v němž budou zaměstnanci sami schopni vycítit potřebu změny a zapojit se do její realizace. Kritika: ne všechny organizace fungují v turbulentním prostředí, jemuž se musejí neustále přizpůsobovat. Pro některé typy změn proto může být výhodnější plánovaný přístup ke změně. Také kritika změny kultury jako jednoho z rysů organizační změny.
+</WRAP>
+==== RÁMEC ZMĚNY ====
+Existuje mnoho různých modelů organizační změny. Jak ale poznáme, který se hodí do které situace?
+Burnes (2004): rámec změny. 4 kvadranty podle toho, zda se jedná o širokou a celofiremní či relativně malou a lokalizovanou změnu (horní a dolní polovina) a zda jde spíše o změnu na straně zaměstnanců (postoje, chování) či technologie (levá a pravá polovina).
+{{:prace:zmena.jpg?300|}}
+Q1: OK už není vhodná pro fungování v prostředí, v němž se firma nachází → hodí se rodící se změna.
+Q2: Zásadní změny ve struktuře a procesech v rámci celé organizace. Většinou zde není čas na plánování změna, změna bývá řízena seshora.
+Q3: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu technickou.
+Q4: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu behaviorální či postojovou. Zde se hodí plánovaná změna se svým důrazem na participaci a spolupráci.
+==== JOHN KOTTER: Program transformace  - 8 kroků změny (= fáze úspěšného zvládnutí velké změny): ====
+**1. Vyvolání naléhavosti uskutečnit změny**
+  * ukázat druhým potřebu změny, předložit důkaz toho, že změna je nevyhnutná
+  * co bude s firmou, když se nebudeme měnit a žít jen z úspěchů minulosti?
+**2. Sestavení koalice prosazující změny (vůdčího týmu)**
+  * skupina, kt. je jak z personálního hlediska, tak z hlediska pracovních postupů schopna vést změny (důvěryhodní, dostatečně způsobilí, dobrá pověst i dostatečné formální pravomoci, angažovaní…)
+  * základní úlohou lídra je vnášení změny
+**3. Vytvoření vize a strategie**
+  * aktuální vize odpovídající situaci ve světě
+  * jasné, srozumitelné, motivující vize + soubory strategii k jejich dosáhnutí
+**4. Komunikace vize**
+Vysvětlovat vizi a strategie jejich realizace efektivně tak, aby jí lidé rozuměli i jí upřímně akceptovali.
+**5. Posílení pravomocí a samostatného jednání zaměstnanců v širokém měřítku**
+Systémy odměňování a oceňování lidí, kt. podněcují optimismus a angažovanost druhých, ZV – dostatečná informovanost.
+**6. Vytváření krátkodobých vítězství**
+  * vytvářet příležitosti k dosahování rychlých a hmatatelných úspěchů
+  * vykonat velké úkoly pomocí série malých činů
+  * 1. úspěchy – dodávají věrohodnost, motivaci…
+**7. Využití výsledků a podpora dalších změn**
+Pokračovat dalšími vlnami změn, nepolevovat dokud se vize nestane skutečností.
+**8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury**
+Upevněte dosažené změny (nové postupy, cíle…), aby se stali pevnou součástí OK.