Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:08] – [CHOVÁNÍ ORGANIZACE:] Eva Stejskalová
+++ prace:organizacni_kultura_a_jeji_zmena [2013/12/31 14:42] (aktuální) – [14. Organizační kultura a její změna] Eva Stejskalová
@@ Řádek 2: / Řádek 2: @@
 <wrap round info 60%>
 Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:17// </wrap>
-<WRAP center round download 60%>
-http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=undefined:14_organizacni_kultura.docx
-</WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 26: / Řádek 21: @@
 ====== Zpracování tématu ======
-===== LUKÁŠOVÁ (2010) =====
+===== ÚVOD (Lukášová, 2010) =====
 **Kultura** = široký, mezioborový pojem, označující sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, často se však uplatňují i poznatky z psychologie a sociologie.
@@ Řádek 54: / Řádek 49: @@
 Zájem na přelomu 70. a 80. let – ekonomický růst Japonska, zájem o filozofii japonských firem a pochybnosti o efektivitě západních manažerských technik. Autoři (Deal a Kennedy, Peters a Waterman) – specifické kvality úspěšných společností.
+<WRAP center round info 60%>
+ORGANIZACE = sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky vzájemně propojené komunikačními a řídícími vazbami.
+</WRAP>
 V rámci organizační teorie různé pohledy na to, co to OK je:
@@ Řádek 187: / Řádek 188: @@
-==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA: ====
+==== ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ====
@@ Řádek 205: / Řádek 206: @@
-==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ: ====
+==== PROSTŘEDÍ A REAKCE NA NĚJ ====
 **Deal a Kennedy** – __míra rizika a rychlost zpětné vazby ze strany trhu__. Kultura tvrdé práce, drsných hochů, procesní kultura a sázky na budoucnost. Silné kultury mixují dle situace elementy všech typů.
@@ Řádek 229: / Řádek 230: @@
-==== FÁZE VÝVOJE: ====
+==== FÁZE VÝVOJE ====
 **L.M. Miller**: každá organizace prochází přirozenými vývojovými fázemi, během svého životního cyklu zažívá periody růstu i úpadku. Pokud to manažeři chápou, dokážou rozpoznat aktuální fázi a zvolit adekvátní metody vedení, mohou ovlivnit a podpořit rozvoj firmy. 6 fází s metaforickými názvy podle stylu vedení, v každé fázi určité výzvy. První tři jsou růstové, manažeři v nich reagují kreativně. Kreativní reakce vede k posunu do další fáze. Pokud není, přichází úpadek. Je ale i možné, že manažeři používají různé styly vedení, udržují organizaci adaptivní a tím pádem zůstávají na evolučním vrcholu křivky (fáze Synergisty) – zdravá kultura.
@@ Řádek 242: / Řádek 243: @@
-==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE: ====
+==== CHOVÁNÍ ORGANIZACE ====
 Chování na trhu a ve vztahu k jiným firmám, ale i chování pracovníků k sobě navzájem (Goffee a Jones).
@@ Řádek 324: / Řádek 325: @@
   * OK může být slabá a difúzní, takže se k žádnému typu nedá přiřadit
   * postižení OK vyžaduje volbu vhodných indikátorů a určitou objektivitu – to je dost těžké, obzvlášť pokud je pozorovatel součástí dané kultury</wrap>
+==== DALŠÍ TYPOLOGIE ====
@@ Řádek 392: / Řádek 396: @@
   * organizace jako změna a transformace (vztahy vždy v pohybu a stabilita, pokud něco takového v komplexních procesech existuje, trvá vždy jen v proudu proměnlivého dění.
   * organizace jako nástroj ovládání a uplatňování moci (jasné hranice mezi jednotlivými hierarchickými úrovněmi a skupinami, např. modrých a bílých límečků)
+===== DIAGNOSTIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY  =====
+**Kdy se hodí diagnostika OK, opřená o kvalitní metodologii?**
+  * vývoj firemní strategie, plánování organizačních změn
+  * řešení problémů při obtížné implementaci strategie či změny
+  * hledání příčin nízké výkonnosti firmy
+  * plánování fúze, akvizice apod.
+Aby byla funkční, musí být provedena cíleně (za účelem řešení konkrétního problému) a kvalifikovaně. Je tedy potřeba:
+  - volba a specifikace teoreticko-metodologických východisek
+  - volba výzkumných metod (metody sběru dat)
+  - vymezení jednotky analýzy (např. organizace jako celek), volba zkoumaného souboru a způsob zpracování dat
+==== Volba úrovně analýzy a indikátorů ====
+Nástroje diagnostiky se často zaměřují jen na jednu úroveň, a to na hodnoty, ale je důležité posuzovat OK jako komplexní a vícedimenzionální jev, abychom: zvýšili spolehlivost interpretace, příp. odhalili možnou nekonzistentnost obsahu OK na jednotlivých úrovních. Kdybychom diagnostikovali jen na základě např. artefaktů či norem chování (což je nejsnazší, protože jsou to vnější viditelné projevy), mohlo by to být dost zavádějící. Vyplatí se tedy používat baterie metod, založené na jednotném teoretickém přístupu, např. Goffee a Jones (krychle 2S) – baterie kombinuje pozorovací schémata, dotazníky, popis chování.
+Zkoumat však musíme s ohledem na účel zkoumání! Ne vždy je potřeba tak důkladná analýza pomocí baterie metod, občas je vhodné zaměřit se jen na hodnoty (tvorba firemní strategie), občas na chování (nezdravá kultura na jednom z oddělení atp.).
+==== Volba výzkumného postupu ====
+Tradiční dilema – kvalita či kvantita? Dnes je preferována kombinace obojího s ohledem na účel diagnostiky OK.
+**Kvalitativní výzkumný postup**: výhodou je získání obsažné a detailní informace, nahlížení jevu z pozice dotazovaných osob. Nevýhoda – náročnost, nákladnost, zdlouhavost, malá možnost srovnání s ostatními firmami. Hodí se na zkoumání hlubších vrstev OK.
+**Kvantitativní**: nevýhoda – redukce zkoumaného jevu do omezeného počtu proměnných + nutnost zvolit, které proměnné vypovídají o obsahu OK relevantním způsobem. Výhoda – snadnější sběr dat, možnost opakovat šetření, možnost srovnávání a statistické analýzy. Zkoumání povrchovějších vrstev OK.
+=== KVALITATIVNÍ METODY DIAGNOSTIKY OK ===
+**Pozorování**
+Zúčastněné i nezúčastněné. Bez předem zvolených kritérií, tudíž klade velké nároky na pozorovatele. Můžeme pozorovat všechny vnější projevy organizace: artefakty (vybavení, symoly), zvyky, rituály, oslavy, vzorce chování, jazyk, historky, mýty.
+**Hloubkový rozhovor**
+Tazatel má připravená témata, ne striktní dotazy. Získává podrobné informace, ale problémem bývá rozlišit individuální názory od odpovědí kulturního charakteru.
+**Skupinový rozhovor**
+Náročný na moderování, organizaci i kvalitu záznamu, ale lépe rozlišuje individuální a sdílená stanoviska.
+**Analýza dokumentů**
+Výroční zprávy, zápisy z porad aj.
+**Projektivní metody**
+Testy nedokončených vět či metoda kritických situací, metoda repertoárových mřížek.
+Metody jsou náročné na odborné proškolení, komunikační dovednosti i získání důvěry.
+=== KVANTITATIVNÍ METODY DIAGNOSTIKY OK ===
+**Standardizované pozorování** (předem připravené záznamové archy) a **strukturovaný rozhovor**. Metody se hodí spíše pro zkoumání subkultury (např. vrcholový management), pro větší vzorek jsou nepraktické a užíváme spíše dotazníky.
+**Dotazníkové metody**:
+Při konstrukci dotazníku je potřeba identifikovat:
+//Obsahové komponenty// – na co se budeme ptát?
+//Dimenze OK// – typické varianty odpovědí nabídnuté u jednotlivých položek dotazníku.
+Dělení dotazníků na:
+  - typologické – založeny na nějaké typologii OK, zjišťuje se míra blízkosti s nějakým typem
+  - profilové – také využívají teoreticky či empiricky definované dimenze, avšak analýza je vícedimenzionální. Prostřednictvím skórům v jednotlivých dimenzích je utvářen profil organizace. Dále se dělí na //deskriptivní// (popis, míra přítomnosti určitých hodnot), //zaměřené na zjišťování předpokladů efektivnosti// (např. DOCS), //zaměřené na zjišťování souladu// (např. mezi hodnotami jedince a organizačními hodnotami).
+== DENISON ORGANIZATIONAL CULTURE SURVEY (DOCS) ==
+Profilový dotazník, založený na dlouholetém výzkumu D.R. Denisona. Ten identifikoval 4 rysy, které významně ovlivňují efektivnost firmy – __angažovanost, konzistence, adaptabilita a mise__. Dotazník měří míru přítomnosti každého rysu prostřednictvím tří ukazatelů (každý ukazatel – 5 položek v podobě tvrzení týkajících se organizace, např. „Chybu vnímáme jako příležitost k učení a zlepšování.“). Respondenti vyjadřují míru souhlasu či nesouhlasu s tvrzeními.
+Mise = smysl existence a dlouhodobého směřování firmy.
+Konzistence = sdílení klíčových hodnot, stabilita a vnitřní integrace.
+Angažovanost = iniciativa, spoluzodpovědnost.
+Adapatbilita = schopnost pružně reagovat na požadavky vnějšího prostředí.
+Hrubé skóry získané u každého ukazatele jsou pomocí normativní modelové databáze (průběžně aktualizována) převedeny na percentilové skóry a znázorněny ve formě profilu.
+== ORGANIZATIONAL CULTURE INVENTORY (OCI) ==
+Lafferty a Cook: profilový dotazník, zjišťování norem chování. 12 souborů norem, které jsou projevem 3 obsahových typů kultury – konstruktivní, pasivně-defenzivní a agresivně-defenzivní. V pozadí jsou dvě dimenze: __orientace na lidi vs. na úkoly a chování zaměřené na naplnění potřeb spokojenosti vs. potřeb bezpečí__.
+  * konstruktivní kultury = podporují své členy ve vzájemné interakci a v uspokojení vyšších potřeb (achievement, self-actualisation, humanistic-encouraging a affiliative cultures)
+  * pasivně-defenzivní = členové reagují defenzivním způsobem, aby neohrozili svou bezpečnost (approval, conventional, dependent, avoidance c.)
+  * agresivně-defenzivní = přistupují k úkolům agresivním způsobem, aby bránili svůj status a bezpečnost (oppositional, power, competitive a perfectionist c.)
+Dotazník – 120 položek, tvrzení, lidé vyjadřují, jak se musí v organizaci chovat, aby vyhovovali jejím normám (5tibodový Likert). Skóry převedeny na percentily, ty označují pozici firmy ve srovnání s normativní databází. Nástroj se hodí na analýzu nízké výkonnosti firmy. Bylo zjištěno, že efektivitu podporuje pouze konstruktivní kultura.
+== ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT (OCAI) ==
+Typologický dotazník založený na modelu Quinna a Rohrbaugha. 2 dimenze: __flexibilita vs. kontrola a interní vs. externí zaměření__. Z toho 4 typy kultury.  6 obsahových komponent (např. způsob řízení zaměstnanců, soudržnost či kritéria úspěchu ve firmě) – u každé 4 tvrzení (každé odpovídá jednomu typu). Lidé mají rozdělit 100 bodů podle toho, jak moc tvrzení vystihuje jejich firmu. Průměrné skóry pro každý typ kultury se vynesou do grafu – vzniká profil.
+Jednoduchý, ale hrubý. Hodí se na analýzu strategických aspektů OK.
+==== Vymezení jednotky analýzy a volba způsobu zpracování dat ====
+Jak na to, abychom nedospěli k sumě individuální názorů a hodnot? Agregace dat. Pomocí korelačních koeficientů lze např. měřit míru shody mezi odpověďmi jednotlivců a posoudit tak sílu OK.
+Jaká jednotka? Záleží na účelu. Jde mi o strategii -> organizace. Jde mi o výkon určitého oddělení -> oddělení. Malá skupina lidí – budeme se dotazovat všech. Velká – vzorek musí být reprezentativní.
+<WRAP center round tip 60%>
+Závěr: Diagnostika OK je něco tak náročného, že je lepší to svěřit poradenské firmě, ale zároveň je nutná spolupráce manažerů.
+</WRAP>
+===== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY (Arnold a Randall) =====
+**Organizační změna**: Nezáleží na tom, jak úspěšná organizace je – změna je po určité době nutná. Změna vedení bývá často doprovázena změnou organizační kultury. Je nutné počítat s tím, že změna nemusí být všemi dobře přijata. Management tak stojí před prekérní situací – pokud se organizace nebude měnit, zkrachuje, ale každý projekt organizační změny je veliké riziko. Vedení musí zároveň naplňovat požadavky současných stakeholderů a zároveň přetvářet společnost tak, aby vyhovovala stakeholderům budoucím.
+<wrap lo>* Termín stakeholder v angličtině tradičně označoval dočasného držitele peněz či jiného majetku.
+V současné době se pojem stakeholder používá v managementu a marketingu a má úzký vztah s etikou. Od klasického pojmu shareholder, který znamená akcionář, se liší tím, že zahrnuje všechny osoby a instituce, které mají s podnikem cokoli do činění.
+Pojem stakeholder zahrnuje:
+  * dodavatele
+  * odběratele
+  * zaměstnance
+  * management, tzn. vedení podniku
+  * akcionáře
+  * různá sdružení se vztahem k ekologii
+  * stát
+  * představitele regionu</wrap>
+Pokud je tedy změna realizována nevhodným způsobem či v nehodném čase, může ohrozit schopnost firmy plnit své povinnosti dnes i v budoucnosti.
+<wrap em>Schopnost identifikovat správně potřebu změny a vhodně změnu implementovat je tedy jeden z hlavních úkolů managementu.
+</wrap>
+Důležitost změny: nutnost, tempo a velikost změn v současnosti roste (podle autorů jako John Kotter či Charles Handy).
+Proč programy změny selhávají? Jsou neadekvátní či nevhodné, navíc proces změny je natolik komplexní, že nelze přesně odhadnout výsledek. Jedna z nejobtížnějších změn ve firmě je změna organizační kultury.
+==== ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY ====
+Zaměstnanci nežijí v „hodnotovém vakuu“ – naopak jejich práce a způsob, jakým ji vykonávají, jsou řízeny organizační kulturou, tedy specifickou sadou hodnot, přesvědčení, zvyků a systémů unikátních pro danou organizaci. Kultura je jako lepidlo, které drží organizaci pohromadě. Až v 80. letech začala být kultura vnímána jako klíčový prvek organizačního úspěchu (práce Deala a Kennedyho či Peterse a Watermana), dříve spíše struktura či strategie.
+Liší se i názory na to, zda a jak lze firemní kulturu změnit.  Někteří se domnívají, že stačí „naučit zaměstnance novým postojům, normám a způsobům chování“ (role managementu). Podle jiných to není možné, protože hodnoty a přesvědčení jedince jsou podmíněné vlivy z vnějšku organizace (média, sociální aktivity, předchozí zaměstnání) a je to navíc eticky sporné. Třetí skupina autorů se domnívá, že OK jako takovou nelze změnit, ale management může korigovat některé její komponenty, třeba normy chování.
+<WRAP center round box 60%>
+Schein: Než se pokusíme o změnu kultury, musíme detailně porozumět té stávající. Odhalit tedy hodnoty a skryté domněnky, které ovlivňují, jak lidé v organizaci myslí, cítí a konají. Podle autora je podstatné povšimnout si, jak je OK předávána nový zaměstnancům, jak se základní předpoklady odrážejí v hodnotách a hodnoty v chování, jak je kultura propagována a nové hodnoty vyučovány. Pokud odhalíme podrobnou analýzou tyto mechanismy, můžeme začít vytvářet strategii změny OK.
+</WRAP>
+Při změně OK – svým chováním ji musí podporovat vyšší management a opinion leadeři.
+hlavní přístupy v change managementu: plánovaný (planned) a rodící se (emergent).
+=== PLÁNOVANÝ PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ ===
+Otcem pojmu plánovaná změna byl Kurt Lewin, jedná se o protiklad změny náhlé, náhodné či nucené. Plánovaný přístup ke změně úzce souvisí s pojmem **organizační rozvoj (organisation developement)**. Organizační rozvoj je jedinečná strategie zlepšení, která vznikla na přelomu 50. a 60. let a rozvinula se v integrovaný rámec teorií a praktik řešících nebo pomáhajících vyřešit mnoho problémů lidského aspektu v organizacích. OR se dotýká zaměstnanců a také plánované změny – aby jednotlivci, týmy a organizace jako taková fungovaly lépe.
+základních hodnot:
+  - dát zaměstnancům moc a možnost jednat
+  - otevřená komunikace
+  - podporovat pocit vlastnictví procesu změny a jeho výsledků
+  - kultura spolupráce
+  - podpora nepřetržitého učení
+Z práce Kurta Lewina vyvstaly tři modely změny: akční výzkum, tříkrokový model a fázový model plánované změny.
+**Akční výzkum**
+Propojuje tři faktory – organizaci reprezentovanou jedním nebo více vyššími manažery, subjekt (zaměstnanci z příslušné oblasti) a agenta změny (konzultant, interní či externí). Jejich spojením vzniká učící se komunita, jejímž prostřednictvím je uskutečňován výzkum a řešena změna. Model zdůrazňuje potřebu reflexe a nového vhledu do situace (vychází z gestaltu). Následuje analýza situace, návrh možných alternativ řešení, výběr toho nejvhodnějšího a uskutečnění akce, která je podmínkou úspěšné změny.
+**Tříkrokový model**
+  - rozmrazení současné úrovně – než se přesuneme do nového stavu, musíme se zbavit starého, redukovat síly, které udržují současný stav; zdůrazňuje vůli zúčastněných ke změně, potřebu přesvědčit je o nutnosti změny, uskutečnit konfrontační setkání či reedukaci, odpovídá fázi výzkumu z předchozího modelu
+  - přesun k nové úrovni – odpovídá fázi akce v předchozím modelu, poté, co jsme analyzovali možnosti a vybrali tu nejvhodnější, začínáme uskutečňovat změnu – změny organizační struktury a procesů => nové chování, hodnoty, postoje. Důležité: toto se musí odehrát tak, aby se zahrnuté osoby nenavrátily po krátkém čase k původnímu stavu.
+  - opětovné zmrazení nové úrovně – tak, aby neproběhl návrat ke starým pořádkům, probíhá pomocí organizační kultury, norem, praktik a politiky
+**Fázový model plánované změny**
+Rozšíření počtu kroků a fází. Např. Bullock a Batten (1985): fáze změny a procesy změny.
+  - fáze explorace – rozhodnutí, že je změna nutná, uvolnění zdrojů na její plánování, smlouva s externím konzultantem, který ji pomůže plánovat a implementovat (procesy změny)
+  - fáze plánování – procesy: sběr informací, stanovení cílů, tvorba potřebných kroků, schválení řídících osob
+  - fáze akce – implementace změn, procesy: přesun do nového stavu, zhodnocení a feedback, případné korekce
+  - fáze integrace – procesy: posilování nového chování pomocí zpětné vazby a systému odměn, snižování závislosti na externím konzultantovi, trénink manažerů i podřízených v dodržování a zlepšování nových procesů
+* Organizační rozvoj se dnes začíná vymykat původní ideji zahrnutí každého jednotlivce do procesu změny – v nových teoriích je kladen důraz na roli vyššího managementu a běžní zaměstnanci jsou spíše pasivní příjemci změny. Kdo se nezvládne přizpůsobit, může dokonce dostat výpověď – Arnold tuto tendenci kritizuje.
+<WRAP center round tip 60%>
+Plánovaný přístup: opakující se a cyklický proces, důraz na to, že jednou zavedená změna se musí sama udržovat, důraz na zapojení a spolupráci všech, demokratická a humanistická orientace. Kritika: hodí se spíše do stabilních firem s rigidní strukturou, nehodí se pro náhlé změny (krizové situace apod.), ne vždy lze navíc uskutečnit stejné kroky ve stejném sledu (kritika řádu a linearity).
+</WRAP>
+=== RODÍCÍ SE PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ ===
+Nový přístup, není tak metodicky sjednocený. Jeho zastánci považují změnu za trvalý, dynamický a nepředvídatelný proces. Rodící se přístup je spíše soubor adaptací a akomodací, které produkují změnu, aniž by to zamýšlely. Je zdůrazněna komplexnost, vnitřní provázanost a nevyzpytatelnost změny.
+Např. **procesní přístup** = v opozici k plánované změně; vnímá organizaci jako pohyblivé koalice jednotlivců a skupin s rozlišnými zájmy, nedokonalými znalostmi a krátkodobou pozorností. Za těchto podmínek je změna pragmatickým procesem pokusů a omylů, jehož cílem je dosažení kompromisu mezi cíly různých frakcí v organizaci a konkurenceschopností firmy.
+Zastánci proto navrhují, že změna nemůže ležet na bedrech externího konzultanta, ale musí být součástí každodenní práce manažerů. Ti musí přesně rozumět firemnímu prostředí a umět vycítit potřebu změny.
+Zdůraznění recipročního vztahu mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Aby mohli manažeři vhodně implementovat změny, musí proto stále monitorovat zákazníky, dodavatele, akcionáře, technický vývoj, sociální, ekonomické i politické aspekty společnosti.
+Podle zastánců rodící se změny existuje 5 rysů organizace, které buď podporují, nebo brání úspěchu:
+  * kultura (někteří autoři se domnívají, že změna organizační kultury je srdcem organizační změny, jiní však varují před rizikem takového kroku)
+  * struktura (v posledních letech tendence k plošší organizační struktuře s delegováním moci → vznik tzv. síťových organizací, kde nefunguje centralizovaná byrokratická moc, ale spíše autonomie jednotlivých částí sítě => změna či adaptace ve směru bottom-up => flexibilita nutná v době globalizace, tvrdé konkurence a rychlých technologických změn)
+  * učení (kapacita lidí nacházet a opravovat chyby a osvojovat si nové pohledy na věc → klíčová pro přípravu a zvládání změny; přesvědčení o nevyhnutelnosti změny – např. podpora nespokojenosti se současným stavem; dále podpora seberozvoje a sebevědomí zaměstnanců, která vede k jejich chuti zapojit se do procesu změny a sdílet vize)
+  * chování managementu (klíčová role manažerů jako koučů a facilitátorů změny, jejich vlastní chování a postoje musejí být vzorem, musí být ochotni riskovat a pustit se do neznámého, také podporovat otevřenou komunikaci napříč organizací a vyrovnat se s případným odporem zaměstnanců ke změně)
+  * moc a politika (podpora stakeholderů)
+<WRAP center round tip 60%>
+Rodící se změna: experimentální charakter, spíše řada malých změn, rolí managementu není naplánovat a implementovat změnu, ale vytvářet prostředí, v němž budou zaměstnanci sami schopni vycítit potřebu změny a zapojit se do její realizace. Kritika: ne všechny organizace fungují v turbulentním prostředí, jemuž se musejí neustále přizpůsobovat. Pro některé typy změn proto může být výhodnější plánovaný přístup ke změně. Také kritika změny kultury jako jednoho z rysů organizační změny.
+</WRAP>
+==== RÁMEC ZMĚNY ====
+Existuje mnoho různých modelů organizační změny. Jak ale poznáme, který se hodí do které situace?
+Burnes (2004): rámec změny. 4 kvadranty podle toho, zda se jedná o širokou a celofiremní či relativně malou a lokalizovanou změnu (horní a dolní polovina) a zda jde spíše o změnu na straně zaměstnanců (postoje, chování) či technologie (levá a pravá polovina).
+{{:prace:zmena.jpg?300|}}
+Q1: OK už není vhodná pro fungování v prostředí, v němž se firma nachází → hodí se rodící se změna.
+Q2: Zásadní změny ve struktuře a procesech v rámci celé organizace. Většinou zde není čas na plánování změna, změna bývá řízena seshora.
+Q3: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu technickou.
+Q4: Spíše individuální či skupinová změna pracovního výkonu skrze změnu behaviorální či postojovou. Zde se hodí plánovaná změna se svým důrazem na participaci a spolupráci.
+==== JOHN KOTTER: Program transformace  - 8 kroků změny (= fáze úspěšného zvládnutí velké změny): ====
+**1. Vyvolání naléhavosti uskutečnit změny**
+  * ukázat druhým potřebu změny, předložit důkaz toho, že změna je nevyhnutná
+  * co bude s firmou, když se nebudeme měnit a žít jen z úspěchů minulosti?
+**2. Sestavení koalice prosazující změny (vůdčího týmu)**
+  * skupina, kt. je jak z personálního hlediska, tak z hlediska pracovních postupů schopna vést změny (důvěryhodní, dostatečně způsobilí, dobrá pověst i dostatečné formální pravomoci, angažovaní…)
+  * základní úlohou lídra je vnášení změny
+**3. Vytvoření vize a strategie**
+  * aktuální vize odpovídající situaci ve světě
+  * jasné, srozumitelné, motivující vize + soubory strategii k jejich dosáhnutí
+**4. Komunikace vize**
+Vysvětlovat vizi a strategie jejich realizace efektivně tak, aby jí lidé rozuměli i jí upřímně akceptovali.
+**5. Posílení pravomocí a samostatného jednání zaměstnanců v širokém měřítku**
+Systémy odměňování a oceňování lidí, kt. podněcují optimismus a angažovanost druhých, ZV – dostatečná informovanost.
+**6. Vytváření krátkodobých vítězství**
+  * vytvářet příležitosti k dosahování rychlých a hmatatelných úspěchů
+  * vykonat velké úkoly pomocí série malých činů
+  * 1. úspěchy – dodávají věrohodnost, motivaci…
+**7. Využití výsledků a podpora dalších změn**
+Pokračovat dalšími vlnami změn, nepolevovat dokud se vize nestane skutečností.
+**8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury**
+Upevněte dosažené změny (nové postupy, cíle…), aby se stali pevnou součástí OK.