Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:motivace_a_odmenovani_pracovniku [2013/12/31 11:46] – [Vnitřní a vnější motivace, peníze] Eva Stejskalová
+++ prace:motivace_a_odmenovani_pracovniku [2013/12/31 14:55] (aktuální) – [8. Motivace a odměňování pracovníků] Eva Stejskalová
@@ Řádek 3: / Řádek 3: @@
 Téma má přidělen:   --- //[[stejsy@volny.cz|Eva Stejskalová]] 2013/11/25 19:14//</wrap>
-<WRAP center round download 60%>
-http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=download:prace:8_motivace_odmenovani.docx
-</WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 39: / Řádek 36: @@
 Je třeba mít na paměti, že motivace není jediná, která ovlivňuje pracovní výkon – kromě ní také schopnosti, kvalita pomůcek, koordinace členů týmu apod.
-===== Motivační teorie =====
+===== MOTIVAČNÍ TEORIE =====
 Motivační teorie – v pracovní psychologii jedny z nejpestřejších, nejlépe propracovaných a roztříděných. Autoři (Woods a West) rozlišují 5 hlavních kategorií, do nichž sdružují podobné teorie:
@@ Řádek 51: / Řádek 48: @@
 Arnold a Randall ještě uvádějí:
-**TEORIE SELSKÉHO ROZUMU (common-sense approaches)**
+==== TEORIE SELSKÉHO ROZUMU (common-sense approaches) ====
 Nejsou teoriemi v pravém (vědeckém) slova smyslu – teorie X, teorie Y a sociální přístup.
@@ Řádek 64: / Řádek 61: @@
-**TEORIE POTŘEB**
+==== TEORIE POTŘEB ====
 Rané teorie se zaměřují na psychologické potřeby zaměstnanců (pravděpodobně biologického původu) jako hlavní zdroj jejich motivace. Vycházejí z předpokladu, že se člověk snaží uspokojovat své nenaplněné potřeby tím, že vyvíjí určitou aktivitu, aby odstranil tenzi a nerovnováhu. Teorie mají vysokou zjevnou (face) validitu a popularitu u manažerů, méně populární jsou u psychologů.
-**Maslowova hierarchie potřeb**
+=== Maslowova hierarchie potřeb ===
 , 1954: každý člověk má pět stupňů potřeb, jsou naplňovány postupně, vyšší (růstové) začnou být aktuální až po uspokojení těch nižších (základních). Odspodu pyramidy:
@@ Řádek 82: / Řádek 81: @@
-**Alderferova ERG teorie**
+=== Alderferova ERG teorie ===
 , 1972: alternativní model, zjednodušení na 3 skupiny potřeb:
@@ Řádek 93: / Řádek 93: @@
-**Herzbergova dvoufaktorová teorie**
+=== Herzbergova dvoufaktorová teorie ===
 : vychází z výzkumů pracovní spokojenosti.
@@ Řádek 106: / Řádek 107: @@
-**TEORIE OSOBNOSTNÍCH RYSŮ**
+==== TEORIE OSOBNOSTNÍCH RYSŮ ====
 Teorie potřeb prosazují uniformní pohled – všichni lidé jsou motivováni stejnými motivy. Ale mezi lidmi jsou individuální rozdíly.
-**McClellandova teorie**
+=== McClellandova teorie ===
 * Pojem need for achievement původně od Murrayho (1938) – jedna z 20 potřeb, které podle něj jsou na pozadí lidského chování. Touha překonávat překážky, prosadit moc, vykonat něco náročného co nejrychleji a nejlépe, převzít zodpovědnost za úkol a dostávat pravidelnou zpětnou vazbu. Arnold a Randall řadí tuto teorii ještě mezi teorie potřeb.
@@ Řádek 121: / Řádek 124: @@
-**KOGNICE PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ**
+==== KOGNICE PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ ====
 důležité teorie – očekávání a cílů (dnes obzvláště vlivná).
-**Vroomova teorie expektance (očekávání)**
+=== Vroomova teorie expektance (očekávání) ===
 : valence (jak moc si člověk cenní určitého výsledku), instrumentalita (vnímaná pravděpodobnost, že výkon povede k žádoucímu cíli), expektance (vnímaná pravděpodobnost, že snaha povede k žádoucímu výkonu).
@@ Řádek 139: / Řádek 144: @@
-**Lockeho a Lathamova teorie nastavení cílů**
+=== Lockeho a Lathamova teorie nastavení cílů ===
 : nejvlivnější v manažerské praxi – má rozsáhlý výzkumný a teoretický základ a dlouhodobý vývoj.
@@ Řádek 162: / Řádek 168: @@
-**TEORIE SPRAVEDLNOSTI**
+==== TEORIE SPRAVEDLNOSTI ====
+=== Adamsova teorie ekvity (rovnosti) ===
-**Adamsova teorie ekvity (rovnosti)**
 : teorie původně pochází z oblasti interpersonálních vztahů (viz bakalářský kurz Sociální psychologie II); lidé cítí rovnost, pokud mají dojem, že poměr jejich vkladů a zisků je stejný jako u ostatních kolegů. Kromě kolegů mohou provádět srovnání s předchozím zaměstnáním či s lidmi z jiných firem. Validita teorie nebyla potvrzena výzkumy. Lidé se snaží redukovat nerovnost spíše v případě, že se cítí nedoceněni (under-rewarded) než přeceněni (over-rewarded). Navíc, stejně jako teorie potřeb, ani teorie ekvity nevysvětluje, co lidé udělají, když pociťují nerovnováhu.
-__Organizační spravedlnost__
+=== Organizační spravedlnost ===
 Procedurální – férovost systému odměňování a jiných systémů.
@@ Řádek 191: / Řádek 200: @@
-**CHARAKTERISTIKY PRÁCE (Woods, West) + JOB REDESIGN (Arnold, Randall)**
+==== CHARAKTERISTIKY PRÁCE (Woods, West) + JOB REDESIGN (Arnold, Randall) ====
 Taylorismus (podle některých autorů //teorie instrumentality//) = připomíná teorii X, snaha standardizovat metody a maximálně zjednodušit práci a minimalizovat výdaje. Používat jen finanční pobídky, omezit kontrolu zaměstnanců a hlídat, zda nešidí firmu.
@@ Řádek 214: / Řádek 224: @@
-**Hackmanův a Oldhamův model pracovních charakteristik**
+=== Hackmanův a Oldhamův model pracovních charakteristik ===
 : jaké charakteristiky práce člověka motivují? 3 psychologické stavy, jichž je třeba dosáhnout:
@@ Řádek 238: / Řádek 249: @@
 Kritika: nebere v potaz znalosti, sociální aktivity a kontext (pracovní podmínky). Také se ukazuje, že některé charakteristiky práce jsou důležitější v určitých fázích kariéry, např. důležitost úkolu je podstatná ve starším věku (snaha pozitivně přispět).
-**SEBEDETERMINAČNÍ TEORIE (Vaculík ji vyžaduje, ale nebyla zařazena ani v Arnoldovi, ani ve Woodsovi, tak ji dávám na konec)**
+==== SEBEDETERMINAČNÍ TEORIE (Vaculík ji vyžaduje, ale nebyla zařazena ani v Arnoldovi, ani ve Woodsovi, tak ji dávám na konec) ====
   * Edward L. Deci + Richard M. Ryan (publik. 1985) – vliv psychoanalytického i KBT přístupu, Rotterův locus of control
@@ Řádek 257: / Řádek 269: @@
-**INDIVIDUÁLNÍ ROZDÍLY V MOTIVACI (Arnold, Randall)**
+===== INDIVIDUÁLNÍ ROZDÍLY V MOTIVACI (Arnold, Randall) =====
+==== Identita osobní a sociální ====
-**Identita osobní a sociální**
 Jsme motivování chovat se v souladu s naší identitou, případně s naším ideálním self. Máme tendenci chovat se podle toho, jaká identita je pro nás v danou chvíli nejvýznamnější (např. sociální identita zaměstnance marketingového oddělení).
@@ Řádek 271: / Řádek 285: @@
   - internalizace cíle (cíl má pro nás hodnotu)
-**Vliv osobnostních rysů na motivaci**
+==== Vliv osobnostních rysů na motivaci ====
 JUDGE, ILIES (2002):
@@ Řádek 292: / Řádek 307: @@
 Autoři se domnívají, že potvrdili, že teorie jsou kompatibilní, díky vysokému naměřenému vztahu mezi N a S a všemi třemi motivačními kritérii. Tzn. jedinec, který bude mít vysokou motivaci dle teorie nastavení cílů, ji pravděpodobně bude mít i dle zbylých dvou teorií. S je silnější korelát výkonnosti, zatímco N je silnější korelát motivace. Vyšší validita u studií z pracovního prostředí (ne laboratorního), cross-sectional studies a publikované.
-==== Vnitřní a vnější motivace, peníze ====
+===== VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ MOTIVACE, PENÍZE =====
 * Srovnej s overjustification effect, viz Sociální psychologie I.
@@ Řádek 306: / Řádek 321: @@
 Rynes (2004) – kritická poznámka: peníze jsou pro lidi důležitější, než říkají ve výzkumech (třeba se to stydí přiznat nebo si to neuvědomují).
-==== Nadpis ====
+**DECI, RYAN (1999)
+Meta-analýza 128 studií zkoumala vliv vnějších odměn na vnitřní motivaci.**
+Do roku 1971 silná tradice operantního podmiňování (Skinner, 1953). Mnoho studií zabývajících se faktem, že pokud odměníme člověka nějakou vnější odměnou bezprostředně po chování, bude toto chování opakovat. Moderace chování pomocí odměn se stalo významnou motivační strategií v nejrůznějších kontextech. V roce 1971 Deci navrhl, že některé aktivity jsou vnitřně motivované, a začal zkoumat vliv vnějších odměn na takového aktivity. Následovaly výzkumy VŠ studentů, u nichž se ukázalo, že hmotné odměny (např. peníze) tuto motivaci snižují. Poté výzkumy vlivu pozitivní zpětné vazby, slovního ohodnocení či výhružek, deadlinů, konkurence… Také výzkumy interpersonálních kontextů, např. třídního klimatu. Následně kontroverze a diskuze (behavioristé vnímali výzkum vnitřní motivace jako brzdu pokroku). Vysvětlení vlivu odměn na vnitřní motivaci spadají do tří kategorií: motivační teorie, atribuční teorie a behaviorální (příp. kognitivně-behaviorální) teorie.
+)	**Motivační teorie**: CET (cognitive evaluation theory – Deci, Ryan, 1980, 1985) → na pozadí vnitřní motivace se nacházejí psychologické potřeby autonomie a kompetence, vliv vnější odměny je tedy určován tím, jak vnímáme vlastní autonomii a kompetenci. Události, které umožňují uspokojení těchto potřeb, proto zvyšují vnitřní motivaci a naopak. Odměny mohou být vnímány buď jako kontrola chování, nebo jako indikátory jejich kompetence. V prvním případě odměny ohrožují uspokojení potřeby autonomie, vedou k externímu vnímání kauzality a snižují vnitřní motivaci. Ve druhém případě však uspokojují potřebu kompetence, a proto motivaci zvyšují. Občas se ale obě perspektivy mohou slučovat, pak musíme vzít v úvahu i další faktory:
+  * __Hmotná odměna (peníze)__: je důležité, zda osoba odměnu očekává, zatímco úkol plní – pokud ne, není tím motivace ovlivněna. Pokud ano, existují: odměny nesouvisející s úkolem, související s úkolem a související s výkonem (jak dobrý výkon podáme). Odměny související s úkolem dále dělíme na ty, které souvisejí se splněním, a které souvisejí se zapojením se (stačí účast, není třeba úkol dokončit). Jak jednotlivé typy odměn ovlivňují motivaci? Odměny nesouvisející s úkolem – předpoklad, že ji neovlivňují. U těch souvisejících se zapojením se – lidé musí na úkolu pracovat, aby byli odměněni – jsou proto spíše vnímány jako kontrolující a tím pádem podrývající vnitřní motivaci. U těch souvisejících se splněním – míra potvrzení kompetence je vyšší, ale ne dost na to, aby vyvážila kontrolující efekt odměny – proto dochází také ke snížení motivace. U těch souvisejících s výkonem – hodně velká kontrola, ale pokud dosáhneme skvělého výkonu, i potvrzení kompetence, které vliv kontroly trochu zmírňuje.
+  * __Interpersonální kontext__: záleží na tom, jakým interpersonálním stylem je odměna předávána (manažerem či učitelem apod.). Čím víc je kontrolující, tím víc to sráží motivaci.
+  * __Vědomí odměny__: může ovlivnit vliv odměny související s výkonem na motivaci. Cue value zdůrazňuje informační a kompetenci posilující aspekt odměny a snižuje ten kontrolující. Cue = zda bylo lidem řečeno, že budou hodnoceni a odměňováni. Vnitřní motivaci u těchto odměn zvyšuje, pokud máme informaci o tom, že budeme hodnoceni.
+  * __Slovní odměna__: v současnosti se častěji používá slovní spojení pozitivní feedback. Může poskytovat info, ale také znamenat kontrolu, takže záleží na interpersonálním kontextu, v jakém je odměna vyřčena. Př. studie – buď se řeklo „Skvěle, měl byste pokračovat tímhle způsobem.“ (měl byste – vnímáno jako tlak), nebo byla jen poskytnuta informace o tom, jakého skóru člověk dosáhl a že je nad průměrem.
+)	**Atribuční teorie**: over-justification effect – když lidé dostávají vnější odměny za aktivitu, kterou považují za zajímavou, začnou příčinu svého chování přisuzovat odměně a jejich zájem se sníží. Nebo u dětí – vytvoří si na základě zkušenosti přesvědčení, že když za nějakou aktivitu dostávají odměnu, tak je pravděpodobně nudná (když musí být motivováni odměnou).
+)	**Behaviorální teorie**: např. návaznost na Seligmana a naučenou bezmocnost – u úkolů, které nejsou závislé na výkonu, získá člověk pocit, že nemá kontrolu nad získáváním odměn, a dostavuje se bezmocnost, kterou si výzkumníci pletou s poklesem vnitřní motivace. Je to u úkolů nesouvisejících s úkolem a souvisejících se zapojením se.
+Dosavadní meta-analýzy: z let 1988, 1992, 1994, 1995 a 96. Potvrdily negativní vliv odměn na vnitřní motivaci, ale měly nejrůznější (metodologické) nedostatky (např. nezahrnovaly nepublikované dizertace, nerozlišovaly mezi různými typy odměn apod.). Ta z roku 1994 a 96 – opačné výsledky. Nejsilnější zjištění = s úkolem související hmotné odměny snižovaly vnitřní motivaci, slovní odměny ji zvyšovaly.
+Metoda: 128 studií z let 1971-1997, publikované i nepublikované studie z databází PsychINFO a ERIC. Podmínky zahrnutí do meta-analýzy: zajímavost úkolu (min. neutrální), měření vnitřní motivace až po uplynutí doby působení odměny, ne zároveň. Proměnné: jak moc se lidé vracejí k dané aktivitě a setrvávají u ní po skončení experimentu + osobně udávaný zájem o aktivitu. Další podmínka – existence kontrolní skupiny, která odměny neobdržela.
+Kódování: slovní či hmotné, hmotné dále na neočekávané a očekávané, očekávané na odměny nesouvisející s úkolem, související s výkonem, souvisejí se splněním, související se zapojením se. Druhé kolo kódování: výkonové odměny byly rozděleny dle toho, zda kontrolní skupina obdržela pozitivní či negativní feedback (při obdržení feedbacku u obou skupin) a odměny.
+Výsledky: dobrovolný návrat k aktivitě – zde vnitřní motivaci snižovaly všechny zkoumané odměny, kromě pozitivního feedbacku (zvýšil ji) a nečekaných a s úkolem nesouvisejících odměn (žádný efekt). Vliv věku – pro děti byla negativnější slovní odměna a odměna související se zapojením než pro VŠ studenty. U dětí odměny více snižovaly zájem o další aktivitu.
+Osobně uváděný zájem – jako u předchozího, ale slabší. Oproti očekávání nesnižovaly motivaci odměny související s výkonem.
+Diskuze: jasný a konzistentní výsledek – hmotné odměny snižují vnitřní motivaci k zajímavým úkolům. Výjimka – výkonové odměny neovlivnily osobně udávaný zájem. Slovní odměna měla vliv na zvýšení motivace, ale návrat k činnosti jen u VŠ studentů, ne u dětí. Nečekané odměny nesnižovaly. Silnější výsledek u návratu k akci než u uváděného zájmu. Potvrdil se CET a atribuční teorie, ne behaviorální.
+Užití v praxi: hmotné odměny – používání __nečekaných odměn__ (čas od času), které nesnižují motivaci. Dále podávat odměny __více informačním a méně kontrolujícím způsobem__. Jak na to? Vyhnout se autoritářskému stylu, nepoužívat odměnu ke kontrole chování, poskytnout možnost volby plnění úkolu a zdůrazňovat zajímavé nebo vyzývavé aspekty úkolu. Dále opatrně s odměnami za výkon, např. ve školním prostředí – __ti, kteří nedosahují špičkového výkonu, mají pocit kontroly i negativní kompetence a jejich motivace je hodně snížena__.
+=> V souladu se sociálně kognitivními teoriemi – důraz na kognitivní mediátory odměn a na feedback.
+==== K ODMĚNÁM A TRESTŮM (jejich krátkodobý a dlouhodobý efekt): ====
+Důležité je, co člověk osobně prožívá jako odměnu nebo jako trest – každý to má nějak jinak. Myška v bludišti – efektivnější varianta je, že pouze jedna cesta vede za potravou a ostatní ne, než varianta, že jen jedna cesta je správná a na ostatních dostává elektrické šoky. Matějček: trest může špatné chování jen zastavit, ale odměna buduje to správné. Funkce trestu:
+  - napravit škodu
+  - zabránit opakování
+  - zbavit viníka pocitu viny
+Pokud trest nezapadá do naší představy spravedlnosti, je jen aktem násilí. Pravidla trestání a odměn: měly by být přiměřené věku a osobnosti, měly by být srozumitelné, nepřehnané, důsledné.
+**Odměna** zvyšuje frekvenci chování, které k ní vede, je to pozitivní hodnocení našeho chování či jednání, které přináší radost a uspokojení některých potřeb. **Trest** snižuje pravděpodobnost, že se chování bude opakovat, je to negativní hodnocení, přináší nelibost, frustraci, omezení potřeb.
+Pochvala má silnější účinek, zvyšuje výkon, zatímco opakované kárání ho snižuje (nejvýraznější u slabších žáků). Úplně nejhorší výsledky má ale ten, koho si nevšímáme.
+===== ODMĚNY A MOTIVAČNÍ SYSTÉM ORGANIZACE (nebylo v povinné literatuře, ale Vaculík by se mohl ptát, proto to beru ze starších vypracovaných otázek =====
+**Hmotné a nehmotné odměny jako nástroje motivace (stimulace)**
+Odměňování je systém přímých a nepřímých, finančních a nefinančních odměn zaměstnancům, dávaných na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu.
+) Hmotné odměny
+  * peněžní odměny
+- přímé (formy mzdy: základní mzdy (platy, odměny za práci), příplatky za práci, prémie, podíly na výsledcích organizace
+- nepřímé: příplatky na pojištění a zdravotní péči, příplatky na dovolenou, stravenky, firemní služby a výrobky za nižší ceny, cestové…
+  * nepeněžní nepřímě odměny
+- vybavení pracoviště, pomocný personál, zvýhodněné stravování, služební auto, mobilní telefon…
+) Nehmotné odměny - sledují růst kvalifikace a stabilizace
+  * rozhodovací pravomoc, odborný růst, volná pracovní doba, vzdělání, odpovědnost…
+  * Bedrnová a Nový mezi nehmotné odměny zařazují také obsah práce, povzbuzování pracovníků – neformální hodnocení, atmosféru pracovní skupiny, režim práce, identifikace s prací a externí stimulační faktory(např. image podniku). Hagemannová doplňuje spoluúčast na aktivitách probíhajících v podniku jako důležitý aspekt nehmotné stimulace zaměstnanců.
+Za hlavní stimulační prostředek je obecně považována hmotná odměna - zdroj pro zajištění prostředků existenčně důležitých pro život. Aby hmotná odměna plnila svůj stimulující účel, je nezbytné, aby byla dodržována pravidla:
+  * musí existovat přímý vztah mezi odvedeným výkonem a odměnou
+  * odměna by měla přicházet co nejdříve po výkonu, je nutné se vyhnout předání odměny předem,
+  * odměna by neměla přicházet automaticky, ale za výkon. Pracovník by měl mít jasno o vztahu mezi vynaloženým úsilím a odměnou.
+  * pravidla týkající se výkonu a odměny by měla být stanovena předem.
+==== Motivační systém organizace ====
+  * nástroj systematického ovlivňování pracovního jednání
+  * součást personálního sub-systému organizace
+  * každý motivační systém se orientuje především směrem dovnitř firmy, ale je též zprávou pro řadu lidí zvenčí; motivační systém má úzké sepětí s firemní kulturou a je odvozen od firemní, obchodní a personální strategie. Motivační projekt představuje konkrétní rozpracování podmínek, které jsou zakotveny v motivačním systému.
+**Efektivní motivační systém je čitelný, předpověditelný a konzistentní!**
+Jádro: hodnocení, odměňování a rozvoj
+Efektivnost spočívá v provázanosti těchto činností!
+<WRAP center round box 60%>
+Vztaženo k odměňování to znamená, že každý pracovník rozumí tomu, za co je odměňován (čitelnost), dokáže si poměrně přesně spočítat, že vzhledem k výkonům, které v daném období dosáhl, bude mít odměnu v určité výši (předpověditelnost), a ví, proč a považuje to za spravedlivé a v souladu s cíli firmy (konzistentnost). Extrémní stabilita představuje nepružnost, rigiditu motivačního systému.
+</WRAP>
+**Ciele a úlohy motivačného systému:**
+  * pracovníci mající pocit perspektivnosti své práce
+  * přijetí organizačních cílů pracovníky
+  * dosažení žádoucích změn v chování pracovníků
+  * zvyšování pracovní spokojenosti a vnitřní motivace pracovníků
+**Každý funkční motivační systém a projekt vychází z působení 2 protikladných sil na 3 úrovních. Dvě úrovně jsou svým charakterem více obsahové, třetí úroveň je víc formální:**
+) Zvyšování hodnoty (konkurenceschopnosti) pracovníka na interním a externím trhu práce VS. Zvyšování stability pracovníka
+  * zvyšování konkurenceschopnosti pracovníka = učení se, kt. se projevuje především jako rozvoj znalostí a dovedností, které umí uplatnit v praxi
+  * čím více toho pracovník zná, umí a projevuje se to ve výsledcích jeho práce, tím je mobilnější - může se uplatnit i jinde
+  * proto potřeba zvyšování jeho stability (opak fluktuace), stabilita pracovníka neznamená nízkou vertikální či horizontální mobilitu, tedy pohyb uvnitř firmy.
+) Diferenciace VS. Integrace
+  * motivační systém musí být zároveň diferencující a zároveň integrující, tedy lidi rozdělovat a spojovat
+  * diferencující jsou především odměňování, hodnocení pracovníků
+  * integrující je sdílená firemní kultura, týmová práce, které mohou vytvářet předpoklady pro kvalitní identifikaci s firmou a pracovní skupinou
+  * rozvoj, vzdělávání a další formy učení se, které zvyšují konkurenceschopnost pracovníků, posilují jednak diferenciaci, jednak integraci.
+) Dynamický systém VS. Stabilní systém
+  * v ideálním případě je motivační systém „dynamicky stabilní“ (= složité vybalancování, jehož důsledkem je vysoká výkonnost a nízká fluktuace)
+  * dynamika motivačního systému umožňuje reagovat na měnící se situaci na trhu a s tím související změny v prioritách a eventuálně ve strategii.
+<wrap lo>**Specifika odměňování ve veřejném a soukromém sektoru**
+  * Zásada rovného odměňování ve veřejné správě - tabulkové platy + prémie
+  * větsí rozdíly ve výši finančních odmen v soukromé sféře
+Na rozdíl od ostatních oblastí je právní úprava problematiky odměňování ve veřejné správě velmi podrobná a není přípustné plat stanovit jinak či v jiné výši, než určují platné právní předpisy (Příručka pro personální a platovou agendu, 2011). Základními předpisy jsou zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb. ve znění pozdějších předpisů) a NV 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí (poslední novelizace 452/2009 Sb.). Platové poměry zaměstnanců ve veřejné správě dále upravuje NV č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů, naposledy novelizované NV č. 381/2010 Sb. z prosince roku 2010 a NV č. 44/2011 Sb. z února 2011. Toto nařízení se týká všech kromě představitelů státní moci, státních zástupců, členů obecních zastupitelstev, duchovních a vojáků z povolání, jejichž odměňování upravují zvláštní právní předpisy.
+Mzda a plat podle zákoníku práce představují peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Jejich výše se odvíjí od složitosti a namáhavosti práce, odpovědnosti, výkonnosti pracovníka a dosažených výsledků. Vyplácená mzda nesmí být nižší než aktuální minimální mzda a dále je omezena institutem zaručené mzdy. Zákoník práce dále stanoví, že plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát a jeho organizační složky, státní fond, příspěvková organizace nebo školská právnická osoba za podmínek uvedených v tomto zákoně, ostatní zaměstnavatelé vyplácejí vždy mzdu.
+Složky platu jsou přesně definované. Plat se skládá z platového tarifu, příplatků, osobního příplatku a odměn. Ostatní prostředky využívané při odměňování zaměstnanců se v oblasti veřejné správy nijak výrazně neodlišují.
+Tarifní soustava je nástrojem, který by měl pracovníkům zajistit srovnatelnou odměnu s ohledem na náročnost, složitost, zodpovědnost a přínos vykonané práce a také vyhovět požadavku stejné mzdy za stejnou práci. Systém je založen na rozdělení prací podle složitosti, namáhavosti a odpovědnosti do 16 platových tříd, čímž je zajištěno srovnatelné odměňování napříč odvětvími (Příručka pro personální a platovou agendu, 2011). Přesná charakteristika platových tříd i s konkrétními příklady činností a pracovních pozic je uvedena v nařízení vlády č. 222/2010 Sb. o katalogu prací ve veřejných službách a správě.
+Platový tarif tvoří základní složku platu. Povinností zaměstnavatele je zařadit zaměstnance do platové třídy, která odpovídá nejnáročnější činnosti, kterou vykonává. Pro zařazení do platové třídy musí splňovat kvalifikační předpoklady pro danou třídu stanovené nařízením vlády. Ve výjimečných případech upravených tímto nařízením může být zařazen i do třídy vyšší. Každá platová třída je rozdělena do 12 platových stupňů podle délky dosažené praxe.
+Další složku nárokové části platu tvoří příplatky, jejichž poskytování je stanoveno zákoníkem práce a jsou jimi kompenzovány ztížené pracovní podmínky či další zodpovědnost a úkoly. Příplatky tarifní povahy jsou součástí platového výměru zaměstnance (např. příplatek za vedení). Zaměstnavatel nemůže zaměstnancům přiznat žádné další příplatky nad rámec povinných, mezi které patří zejména příplatek za vedení, za noční práci, za práci v sobotu a neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, plat nebo náhradní volno za práci ve svátek, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, zvláštní příplatek, příplatek za rozdělenou směnu.
+Osobní příplatek se od ostatních poskytovaných příplatků liší. Náleží zaměstnancům, jejichž výkon je dlouhodobě nadprůměrný nebo kteří plní větší rozsah povinností než ostatní. Tato složka je projednávána se zaměstnancem při hodnocení, a je tedy přímo provázaná s pracovním výkonem a chováním a s plněním konkrétních úkolů a požadavků zaměstnavatele. Jedná se o nejužší a nejpřímější vazbu mezi hodnocením a odměňováním. Spolu s platovým tarifem a příplatky tarifní povahy je součástí platového výměru. V platovém výměru je uvedeno zařazení zaměstnance do platové třídy a tarifního stupně a z toho plynoucí platový tarif, a dále výše osobního příplatku a výše příplatků tarifní povahy. Osobní příplatek je nenárokovou složkou, není tedy příplatkem tarifní povahy, a může být ve výjimečných případech i snížen. Měl by tedy sloužit jako motivační prvek nebo jako prvek
+ocenění vynikajících pracovníků.
+Výše příplatku může být až 50 % platového tarifu nejvyššího stupně platové třídy, do které je
+zaměstnanec zařazen. V případě ocenění vysoce uznávaných pracovníků může být stanoven až do výše 100 % tohoto tarifu.
+Poslední možnou složku platu tvoří odměny. Ty mohou být poskytnuty zaměstnanci za úspěšné splnění zvláště důležitého úkolu, nebo například při příležitosti pracovních a životních výročí.</wrap>
+==== Vztah mezi odměňováním a dalšími personálními činnostmi ====
+  * odmeňovanie pracovníkov ako jedna z aktivít riadenia ľudských zdrojov, kt. Cieľom je:
+  * obstarat kvalifikované pracovníky  s potřebnými znalostmi, dovednostmi  a zkušenostmi
+  * stimulovat je a motivovat k žádoucímu výkonu,
+  * náklady na mzdové prostředky udrţovat v takové výši, aby nebyla ohroţena
+  * konkurenceschopnost organizace,
+  * zajistit spravedlivé odměňování uvnitř organizace i ve srovnání odměňování na trhu  práce.
+Cíle odměňování v řízení lidských zdrojů podľa Armstronga:
+„Řízení lidských zdrojů usiluje o zvyšování motivace, pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním politiky a postupů, které zajišťují, aby byli lidé hodnoceni a odměňováni za to, co dělají a čeho dosahují, i za úroveň dovedností a schopností, kterou mají nebo si osvojí.“
+Odměňování nemá vliv pouze na motivaci, ale i na ostatní personální činnosti a od některých se přímo odvíjí.
+Odměňování má vliv již na získávání a výběr pracovníků do podniku. Pokud systém odměňování funguje, mělo by být získávání pracovníků bezproblémové. Naopak, jsou-li se získáváním nových pracovníků problémy, může být chyba v systému odměňování.
+Systém odměňování vychází z analýzy pracovních míst, důležitá je tato analýza obzvlášť pro hodnocení práce, které je měřítkem pro odměňování. Tyto personální činnosti jsou spolu propojeny a zefektivňování systému odměňování a potřeby hodnocení práce vytvářejí velké požadavky právě na analýzu pracovních míst.
+Odměňování hraje roli i při plánování pracovníků. Je to faktor, který musí být uvažován
+při plánování počtu pracovníků a omezit jejich počet možnostem, které podnik je schopen adekvátně odměnit.
+Vzdělávání pracovníků souvisí úzce s odměňováním, protože čím vyšší znalosti nebo
+dovednosti, tím je vyšší odměna.
+Rozmisťování pracovníků může být samo o sobě už odměnou, pokud jde o povýšení nebo naopak, v případě propuštění nebo přeřazení na nižší post je to odejmutí odměny. Zde je důležité, aby byly rozdíly mezi jednotlivými posty ve výši odměn znatelné, aby se pracovníci o povýšení snažili a bylo to pro ně motivující. Pokud je v podniku rozmisťování pracovníků problémové, může se opět jednat o nevyhovující systém odměňování.
+Hodnocení pracovníků je pro odměňování zásadní. Úroveň odměňování ovlivňuje hodnocení, protože pokud chce podnik po pracovnících lepší pracovní výkony a odměňování je špatné, potom je těžké dělat důsledné a správné hodnocení.
+Péče o pracovníky se odráží při tvorbě mzdy a hlavně v zaměstnaneckých výhodách. A opět se zde může projevit špatný systém odměňování, který se může podobou zaměstnaneckých výhod trochu kompenzovat a naopak nedostatečná péče o pracovníky může vyvolat větší tlak na peněžní odměňování.
+===== JAK MOTIVOVAT ZAMĚSTNANCE aneb integrace motivačních teorií =====
+Jak uvést teorie do praxe? Bývá to obtížné hlavně v tom, že často nevíme, jakou teorii použít a kdy.
+**Strategie 1: odstranit zdroje demotivace a zacházet s lidmi spravedlivě**
+Herzberg + teorie spravedlnosti. Ošetřit spokojenost s hygienickými faktory a zajistit spravedlnost, především tu procedurální.
+**Strategie 2: zajistit hojnost ceněných pracovních výsledků**
+Teorie expektance.
+**Strategie 3: nastavit lidem cíle a objectives**
+Teorie nastavení cílů. Nejdůležitější
+**Strategie 4: dát lidem zpětnou vazbu**
+Teorie nastavení cílů + teorie pracovních charakteristik.
+**Strategie 5: designovat hodnotně pracovní místa**
+Herzberg + teorie pracovních charakteristik. Např. posílení autonomie.