Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:leadership [2014/01/05 02:54] – [rysové teorie] Martin Malec
+++ prace:leadership [2014/01/05 04:09] (aktuální) – [Empirická studie] Martin Malec
@@ Řádek 4: / Řádek 4: @@
 </wrap>
 <WRAP center round box 60%>
-Work in progress, kniha Procházky v MZK byla prezenčně, ale nesmí se tu skenovat, takže jsem potřebné strany opráskl mobilem a vyrobil z toho DJVU soubor (podobný PDF, jen mnohem menší), kvalita odpovídá focením mobilem z ruky: <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.djvu|download]]</wrap> - teď už z toho jen udělat výpisky ;)
+HOTOVO.  --- //[[martin.malec@email.cz|Martin Malec]] 2014/01/05 03:41//
+Vychází to tu výhradně z knihy Procházky et al. - v MZK byla prezenčně, ale nesmí se tu skenovat, takže jsem potřebné strany opráskl mobilem a vyrobil z toho DJVU soubor (podobný PDF, jen mnohem menší), kvalita odpovídá focením mobilem z ruky: <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.djvu|download str. 1-80]]</wrap>, <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?cache=&media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s81-konec_.djvu|download str. 81-konec]]</wrap>
 </WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 29: / Řádek 31: @@
 normostrany textu.
+[[prace:leadership:Profil leadera]]  --- můj osobní //[[martin.malec@email.cz|Martin Malec]] 2014/01/05 04:08//
 ===== Povinná literatura =====
 <wrap download>[[:download:prace:download#leadership|Download]]</wrap>
@@ Řádek 232: / Řádek 236: @@
       * => jestli podřízení **chtějí** (psy.vyspělost) a jestli toho **jsou schopni** (pracovní vyspělost)
+{{ :prace:pracovni_vyspelost_nasledovniku.png?nolink |}}
+=== kontingentní teorie leadershipu Fiedlera, 1972 ===
+  * rovněž nutnost přispůsobit styl vedení situaci
+  * efektivita skupiny je spolu-závislá (=//kontingentní//) na
+    - motivačním systému leadera
+    - příznivosti situace, která má dimenze
+      - vztahy leadera s podřízenými
+      - strukturovanost úkolu
+      - moc leadera vyplývající z jeho pozice
+{{ :prace:kontingentni_leadership.png?nolink |}}
+=== další podobné modely ===
+  * cognitive resource theory
+  * normativní model (normative model of leadership decision making)
+  * path-goal theory
+  * Vroomův, Yettonův a Jagův kontingentní model leadershipu. 3 klíčové situační vlivy:
+    - vliv situace na efektivitu organizace
+    - vliv situace na chování leadera
+    - vliv situace na to, jaké bude mít chování leadera důsledky
+=> **Shrnutí**: Tyhle modelu vysvětlují, jak může situace ovlivňovat efektivitu leadera. Méně zkušení následovníci -> nutnost orientace na úkol a problém, málo motivovaní -> na vztahy ...
 ===== Transakčně-transformační přístup ====
 <blockquote>Leadership jako proces dávání smyslu tomu, co lidé splečně dělají tak, že tomu porozumí, a ztotožní se s tím (Drath a Paulus)</blockquote>
 => přechod od //transakčního// stylu vedení k //transformačnímu// stylu vedení
+  * zaměření se na přístup leadera k následovníkům a k úkolu
+  * transformační leaderhip - dnes nejvíce zkoumaná oblast leadershipu
   * dříve byl za dobrého leadera považován člk který dokáže stanovit očekávání a směřovat k nim ostatní pomocí odměn a trestů
   * dnes se víc oceňuje osobní přístup, schopnost využít potenciálu podřízených a **jejich** motivace
-  * <wrap todo>DOPLNIT</wrap>
+  * podle Awamleha patří transformační přístup mezi charismatické teorie leadershipu
+  * počátky: Burns, 1978: rozšíření Weberových 2 zdrojů autority. (Ekonomické, např. peníze; Neekonomické, např. vize). Splnění úkolu -> odměna = opakující se transakce mezi leaderem a následovníkem -- //transakční leadership// (zdůraznění ekonomického zdroje). V //transformačním leaderhipu// se víc zdůrazňují ty neekonomické. Leader je buď víc transakční, nebo transformační, nebo napůl.
+  * Podle **Basse** (1985) jsou oba póly k sobě blíž a vzájemně se doplňují, není to buď-anebo. Dnes tento pohled převažuje. Navíc doplnil ještě **laissez-faire** přístup (absence leadershipu).
+==== transakční leadership ====
+  * monitorování a kontrolování následovníků
+  * odměňování žádoucího chování
+  * nástroje:
+    - podmíněné odměnování (contingent reward)
+    - řízení podle odchylek (management by exceptions)
+Leader stanoví jaké chování a výsledek práce je žádoucí a jaká je odměna (1). Pravidla vymezují i nežádoucí chování a jaká bude nápravná akce (2).
+=> lidi ví co mají dělat, je jasná vnější motivace, existuje kontrola práce. Chybí motivace snažit se nad rámec definovaného očekávání.
+==== transformační leadership ====
+  * charisma leadera
+  * vnitřní motivace spolupracovníků
+  * 4 nástroje:
+    - idealizovaný vliv / charisma (leader dává najevo že věří sám sobě, osobní stabilní hodnoty, etické hodnoty, morální jednání)
+    - inspirace následovníků - //inspirational motivation// (atraktivní vize)
+    - intelektuální stimulace (zpochybňování starých schémat, podpora kreativity)
+    - osobní přístup leadera k následovníkům -- //individualized consideration// (vytváří jejich pocit důležitosti, je jejich učitelem a koušem)
+Přínosy transformačního leadershipu pro leadera (vše dokázáno výzkumně, konkr.příklady viz {{:download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.pdf|Psychologie efektivního leadershipu}}, s. 72-75):
+  - prosociální chování následovníků, jejich závazek k organizaci, empowerment, soc. identifikace se skupinou (např. Ismail et al. 2010, Judge a Bono, 2010, Kark et al., 2003...)
+  - spokojenost, motviace, prcovní úsilí násled. (Awamleh et al. 2005, Bycio et al., 1995...)
+  - kreatitiva a inovativnost násled. (Gomusluoglu, 2009, Shin a Zhou, 2003)
+  - objektivně měřitelný výkon vedené skupiny (Keller, 2006, Geyer a Steyrer, 1998) - častější aplikace obchodních strategií diferenciace i low-costu
+  - pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od nadřízených (Schaubroeck et al., 2007...); podřízených (Ismail et al., 2010...); externího hodnotitele (Bass et al., 2003...); od sebe sama (Ling et al., 2008...)
+=== dotazníková metoda ===
+  * MLQ - //multifactor leadership questionnaire//. Charisma a idealizovaný cliv mají samostatné škály.
+=== shrnutí ===
+  * pouze transakční přístup je problematický kvůli absenci podpory vnitřní motivace následovníků
+  * transakční a transformační leadership se překrývají a mají doplňovat. Doporučení tedy pro manažera může znít: "Dávejte vždy dopředu najevo co od podřízených očekáváte a co za to získají" (princip transakčního l.), a zároveň všechny prvky transformačního leadershipu: dodržovat slovo, pravidla; ukázat svým příkladem kam směřujete; srozumitelnou a atraktivní vizi; prostor podřízeným pro jejich realizaci; podíl na rozhodování; individuální přístup k podřízeným, oslovovat jménem, projevovat o ně zájem...
+  * transformační leadership je žádoucím přístupem. Je možné se mu naučit? Je dán dispozičně? Z Big5 souvisí se extraverzí, ale ne vždy je vztah vůbec sig. Trochu souvisí s internal locus of control, ochota vzít na sebe riziko a pár dalších... obecně ale s rysy souvisí jen slabě.
 ===== Vztah mezi leaderem a následovníky vysvětlený pomocí psychologických teorií. =====
 <wrap notice>Procházka et al. 2013, s. 48-51</wrap>
@@ Řádek 272: / Řádek 340: @@
+==== Identita leadera, následovníků a soc.identita ====
+  * vztah leadera a skupiny
+  * identita -> sociální a osobní
+  * //teorie soc.identity v leadershipu//: soc. identita ovlivnuje to kdo bude vnímán jako skutečný leader - hledání //prototypického leadera// který v rámci norem a očekávání skupiny nejlépe splňuje ideální/prototypické vlasnosti(Hogg)
+  * //teorie sdíleného leadershipu//: leadership je sdílené vlastnictví skupiny; proces ve kt. jsou všichni členové zpojeni (DeRue, Ashford). Leader jako sociální konstrukt nevyhnutelně spojen s identitou následovníka. Aby někdo mohl být leaderem, musí se ti druzí cítit být následovníky...
+  *