Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

--- prace:leadership [2014/01/03 18:15] – [kontingentní teorie leadershipu] Martin Malec
+++ prace:leadership [2014/01/05 04:09] (aktuální) – [Empirická studie] Martin Malec
@@ Řádek 4: / Řádek 4: @@
 </wrap>
 <WRAP center round box 60%>
-Work in progress, kniha Procházky v MZK byla prezenčně, ale nesmí se tu skenovat, takže jsem potřebné strany opráskl mobilem a vyrobil z toho DJVU soubor (podobný PDF, jen mnohem menší), kvalita odpovídá focením mobilem z ruky: <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.djvu|download]]</wrap> - teď už z toho jen udělat výpisky ;)
+HOTOVO.  --- //[[martin.malec@email.cz|Martin Malec]] 2014/01/05 03:41//
+Vychází to tu výhradně z knihy Procházky et al. - v MZK byla prezenčně, ale nesmí se tu skenovat, takže jsem potřebné strany opráskl mobilem a vyrobil z toho DJVU soubor (podobný PDF, jen mnohem menší), kvalita odpovídá focením mobilem z ruky: <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.djvu|download str. 1-80]]</wrap>, <wrap download>[[http://psychostatnice.brozkeff.net/lib/exe/fetch.php?cache=&media=download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s81-konec_.djvu|download str. 81-konec]]</wrap>
 </WRAP>
 ===== Oficiální obsah tématu =====
@@ Řádek 29: / Řádek 31: @@
 normostrany textu.
+[[prace:leadership:Profil leadera]]  --- můj osobní //[[martin.malec@email.cz|Martin Malec]] 2014/01/05 04:08//
 ===== Povinná literatura =====
 <wrap download>[[:download:prace:download#leadership|Download]]</wrap>
@@ Řádek 140: / Řádek 144: @@
 ===== Psychologické faktory leadership emergence – kdo a jak se stává ve skupině leaderem? =====
 ===== Vlivné teorie leadershipu =====
-<WRAP center round todo 60%>
-DOPLNIT, zatím jen info z Wikipedie, které to dělí trochu jinak ;)
-</WRAP>
-Leader-focused approaches[edit]
+  * klasifikace podle Messicka a Kramera, 2005: teorie sociální identity v leadershipu, teorie směny mezi leaderem a následovníky, psychodynamický přístup
-Leader-focused approaches look to organizational leaders to determine the characteristics of effective leadership. According to the trait approach, more effective leaders possess certain traits that less effective leaders lack. More recently, this approach is being used to predict leader emergence. The following traits have been identified as those that predict leader emergence when there is no formal leader: high intelligence, high needs for dominance, high self-motivation, and socially perceptive.[76] Another leader-focused approached is the behavioral approach which focuses on the behaviors that distinguish effective from ineffective leaders. There are two categories of leadership behaviors: (1) consideration; and (2) initiating structure. Behaviors associated with the category of consideration include showing subordinates they are valued and that the leader cares about them. An example of a consideration behavior is showing compassion when problems arise in or out of the office. Behaviors associated with the category of initiating structure include facilitating the task performance of groups. One example of an initiating structure behavior is meeting one-on-one with subordinates to explain expectations and goals. The final leader-focused approach is power and influence. To be most effective a leader should be able to influence others to behave in ways that are in line with the organization's mission and goals. How influential a leader can be depends on their social power or their potential to influence their subordinates. There are six bases of power: coercive power, reward power, legitimate power, expert power, referent power, and informational power. A leader can use several different tactics to influence others within an organization. These common tactics include: rational persuasion, inspirational appeal, consultation, ingratiation, exchange, personal appeal, coalition, legitimating, and pressure.[77]
+  * přístupy k leadershipu podle Antonakise, Ciancolo a Sternberga (2004):
+    - založený na osobnostních rysech - //trait based//
+    - procesní přístup - //information processing//
+    - situační a kontingentní přístupy
+    - od transakčního k transformačnímu přístupu
+  * dělení v české monografii Lukase a Smolíka: transformační, transakční, charismatický, //ideologický, pragmatický, heroický, revolucionářský// - poslední 4 vycházejí z politologického pohledu
-Contingency-focused approaches[edit]
+**dovednosti a kompetence** - skills, competencies, competences - pojem kompetence nadřazen pojmu dovednost; v angličtině jsou navíc dva termíny pro kompetenci (competency, competence), někdo se snaží ty pojmy odlišovat (competence - minimální standardy výkonu; competency - pozorovatelné vzorce chování). Definiční znaky kompetencí podle Cardyho a Selvarajana (2006):
-Of the 3 approaches to leadership, contingency-focused approaches have been the most prevalent over the past 30 years. Contingency-focused theories base a leader's effectiveness on their ability to assess a situation and adapt their behavior accordingly.[77] These theories assume that an effective leader can accurately "read" a situation and skillfully employ a leadership style that meets the needs of the individuals involved and the task at hand. A brief introduction to the most prominent contingency-focused theories will follow.
+  - popis k. vychází z pozorovatelných vzorců ch.
+  - projevené vzorce ch. ovlivňují pracovní výkon
+  - zahrnuje znalosti, dovednost, schopnosti, další charakteristiky (KSAO - //Knowledge -- Skills -- Abilities -- Other charact.//)
-Fiedler's Contingency Theory holds that a leader's effectiveness depends on the interaction between their characteristics and the characteristics of the situation. Path–Goal Theory asserts that the role of the leader is to help his or her subordinates achieve their goals. To effectively do this, leaders must skillfully select from four different leadership styles to meet the situational factors. The situational factors are a product of the characteristics of subordinates and the characteristics of the environment. The Leader-Member Exchange (LMX) Model focuses on how leader–subordinate relationships develop. Generally speaking, when a subordinate performs well or when there are positive exchanges between a leader and a subordinate, their relationship is strengthened, performance and job satisfaction are enhanced, and the subordinate will feel more commitment to the leader and the organization as a whole.[78] Vroom-Yetton-Jago Model focuses on decision making with respect to a feasibility set[77] which is composed of the situational attributes.
+**Kompetenční modely** -- slouží k stanovení, identifikaci, poznání klíčových kompetencí (pro jednotlivé pozice) - využití v náboru, výběru, hodnocení, řízení výkonu a rozvoj pracovníků. Kompetenční model je přínosem pro jednotlivce i organizace. Mohou vznikat v rámci přístupu orientovaného na pracovní pozici (job-based approach) nebo v rámci přístupu orientovaného na budoucnost (future-based a.), případně založený na osobnosti či hodnotách (person-based, value-based a., ne moc časté)
+  * klíčové (nejen)manažerské kompetence podle Belze a Siegrista, 2001:
+    - kompetence ke komunikaci a spolupráci
+    - k řešení problémů a kreativitě
+    - k samostatnosti a výkonnosti
+    - k přijetí a nesení zodpovědnosti
+    - k přemýšlení a učení
+    - ke zdůvodňování a hodnocení
+  * případně podle Emilianiho, 2003:
+    - analytické myšlení
+    - komunikace
+    - rozhodování
+    - navazování vztahů
+    - strategické plánování
+    - emoční inteligence,
+  * ale **hlavně podle Vaculíka, 2010!! ;-) **
+    - oblast 1: jak člověk přistupuje k řešenému problému
+    - oblast 2: jak člověk přistupuje k lidem, s nimiž pracuje
+    - oblast 3: jak člověk přistupuje sám k sobě
-In addition to the contingency-focused approaches mentioned, there has been a high degree of interest paid to three novel approaches that have recently emerged. The first is transformational leadership, which posits that there are certain leadership traits that inspire subordinates to perform beyond their capabilities. The second is transactional leadership, which is most concerned with keeping subordinates in-line with deadlines and organizational policy. This type of leader fills more of a managerial role and lacks qualities necessary to inspire subordinates and induce meaningful change. And the third is authentic leadership which is centered around empathy and a leader's values or character. If the leader understands their followers, they can inspire subordinates by cultivating a personal connection and leading them to share in the vision and goals of the team. Although there has been a limited amount of research conducted on these theories, they are sure to receive continued attention as the field of I–O psychology matures.
+Manažerské kompetence souvisejí s efektivitou leadera. Konkrétní dovednosti podle Mintzberga:
-Follower-focused approaches[edit]
+{{ :prace:prehled_manazerskych_dovednosti.jpg?nolink |}}
-Follower-focused approaches look at the processes by which leaders motivate followers, and lead teams to achieve shared goals. Understandably, the area of leadership motivation draws heavily from the abundant research literature in the domain of motivation in I–O psychology. Because leaders are held responsible for their followers' ability to achieve the organization's goals, their ability to motivate their followers is a critical factor of leadership effectiveness. Similarly, the area of team leadership draws heavily from the research in teams and team effectiveness in I–O psychology. Because organizational employees are frequently structured in the form of teams, leaders need to be aware of the potential benefits and pitfalls of working in teams, how teams develop, how to satisfy team members' needs, and ultimately how to bring about team effectiveness and performance. An emerging area of research in the area of team leadership is in leading virtual teams, where people in the team are geographically-distributed across various distances and sometimes even countries. While technological advances have enabled the leadership process to take place in such virtual contexts, they present new challenges for leaders as well, such as the need to use technology to build relationships with followers, and influencing followers when faced with limited (or no) face-to-face interaction.
-==== rysové teorie ====
-==== situační teorie leadershipu ====
+  * pro //leadership emergence//: dobré komunikační, organizační dovednosti, flexibilita
+  * sebehodnocení se jako efektivní: hodnotící a kontrolní dovednosti
-==== kontingentní teorie leadershipu ====
+==== RYSOVÉ TEORIE ====
+  * přístup založený na dispozičních charakteristikách leadera (Ilies et al.)
+  *
+=== Big Five ===
+  * slabě až středně silný vztah mezi extraverzí, otevřeností a svědomitostí, a l.emergence a vnímanou efektivitou leadera, velmi slabý pro přívětivost a slabý záporný pro neuroticismuys (Judge et al. 2002)
+  * už ne vztah se spokojeností podřízených
+  * Neubert a Taggar (2004) neprokázali vliv extraverze
+  * => **pokud je nalezen vztah, není příliš silný**, silnější u subjektivních hodnocení efektivity
+  * souvisí s implicitními teoriemi leadershipu, rysy určují vnímání člk jako leadera, nikoli skutečný výkon
+=== Inteligence a další proměnné ===
+  * inteligence slabě souvisí s vnímanou efektivitou leadera, leadership self-efficacy
+  * dominance
+  * osobní integrita
+=== 10 oblastí rysů ovlivň. efektivitu leadera podle Yukla ===
+  - míra energizace a odolnost vůči stresu
+  - sebedůvěra
+  - internal locus of control
+  - emoční stabilita a zralost
+  - potřeba moci
+  - osobnostní integrita
+  - nascismus
+  - výkonová orientace
+  - potřeba blízkosti - //need for affiliation// (koreluje negativně!)
+  - osobnostní rysy z Big5
+**Shrnutí:** Člověk se leaderem nutně nerodí, neexistuje "osobnost leadera", někteří to ale mají vzhledem ke své osobnosti snazší než ostatní
+==== Situační a kontingentní teorie leadershipu ====
   * **kontingentní** ~ závisející na celé řadě faktorů
+  * vychází z //great man theory// Carleyové a konceptu ducha doby //zeitgeist// Marxe
   * vlivy situačních proměnných
   * přístup zaměřený na vztah mezi leaderem a konkrétní situací a kontextem (Ilies et al 2007)
   * klíčové faktory přístupu: **situace**, **skupina** (Seiler a Pfister, 2009)
-===== transakčně-transformační přístup ====
+=== situační teorie leadershipu Herseye a Blanchard, 1969, 77) ===
+  * neexistuje jeden správný styl vedení
+  * efektivní chování leadera je podmíněno situačně
+  * nutnost se přizpůsobovat okolnostem
+  * klíčový faktor kterému je třeba se přizpůsobit: s prací související vyspělost podřízených:
+    * pracovní vyspělost (job maturity) ~ vzdělání, zkušenost
+    * psychologická vyspělost ~ sebeúcta, sebedůvěra podřízených, motivace a připravenost a ochota přijmout odpovědnost
+      * => jestli podřízení **chtějí** (psy.vyspělost) a jestli toho **jsou schopni** (pracovní vyspělost)
+{{ :prace:pracovni_vyspelost_nasledovniku.png?nolink |}}
+=== kontingentní teorie leadershipu Fiedlera, 1972 ===
+  * rovněž nutnost přispůsobit styl vedení situaci
+  * efektivita skupiny je spolu-závislá (=//kontingentní//) na
+    - motivačním systému leadera
+    - příznivosti situace, která má dimenze
+      - vztahy leadera s podřízenými
+      - strukturovanost úkolu
+      - moc leadera vyplývající z jeho pozice
+{{ :prace:kontingentni_leadership.png?nolink |}}
+=== další podobné modely ===
+  * cognitive resource theory
+  * normativní model (normative model of leadership decision making)
+  * path-goal theory
+  * Vroomův, Yettonův a Jagův kontingentní model leadershipu. 3 klíčové situační vlivy:
+    - vliv situace na efektivitu organizace
+    - vliv situace na chování leadera
+    - vliv situace na to, jaké bude mít chování leadera důsledky
+=> **Shrnutí**: Tyhle modelu vysvětlují, jak může situace ovlivňovat efektivitu leadera. Méně zkušení následovníci -> nutnost orientace na úkol a problém, málo motivovaní -> na vztahy ...
+===== Transakčně-transformační přístup ====
 <blockquote>Leadership jako proces dávání smyslu tomu, co lidé splečně dělají tak, že tomu porozumí, a ztotožní se s tím (Drath a Paulus)</blockquote>
-=> přechod od transakčního stylu vedení k transformačnímu stylu vedení
+=> přechod od //transakčního// stylu vedení k //transformačnímu// stylu vedení
+  * zaměření se na přístup leadera k následovníkům a k úkolu
+  * transformační leaderhip - dnes nejvíce zkoumaná oblast leadershipu
   * dříve byl za dobrého leadera považován člk který dokáže stanovit očekávání a směřovat k nim ostatní pomocí odměn a trestů
   * dnes se víc oceňuje osobní přístup, schopnost využít potenciálu podřízených a **jejich** motivace
-  *
+  * podle Awamleha patří transformační přístup mezi charismatické teorie leadershipu
+  * počátky: Burns, 1978: rozšíření Weberových 2 zdrojů autority. (Ekonomické, např. peníze; Neekonomické, např. vize). Splnění úkolu -> odměna = opakující se transakce mezi leaderem a následovníkem -- //transakční leadership// (zdůraznění ekonomického zdroje). V //transformačním leaderhipu// se víc zdůrazňují ty neekonomické. Leader je buď víc transakční, nebo transformační, nebo napůl.
+  * Podle **Basse** (1985) jsou oba póly k sobě blíž a vzájemně se doplňují, není to buď-anebo. Dnes tento pohled převažuje. Navíc doplnil ještě **laissez-faire** přístup (absence leadershipu).
+==== transakční leadership ====
+  * monitorování a kontrolování následovníků
+  * odměňování žádoucího chování
+  * nástroje:
+    - podmíněné odměnování (contingent reward)
+    - řízení podle odchylek (management by exceptions)
+Leader stanoví jaké chování a výsledek práce je žádoucí a jaká je odměna (1). Pravidla vymezují i nežádoucí chování a jaká bude nápravná akce (2).
+=> lidi ví co mají dělat, je jasná vnější motivace, existuje kontrola práce. Chybí motivace snažit se nad rámec definovaného očekávání.
+==== transformační leadership ====
+  * charisma leadera
+  * vnitřní motivace spolupracovníků
+  * 4 nástroje:
+    - idealizovaný vliv / charisma (leader dává najevo že věří sám sobě, osobní stabilní hodnoty, etické hodnoty, morální jednání)
+    - inspirace následovníků - //inspirational motivation// (atraktivní vize)
+    - intelektuální stimulace (zpochybňování starých schémat, podpora kreativity)
+    - osobní přístup leadera k následovníkům -- //individualized consideration// (vytváří jejich pocit důležitosti, je jejich učitelem a koušem)
+Přínosy transformačního leadershipu pro leadera (vše dokázáno výzkumně, konkr.příklady viz {{:download:prace:prochazkaetal2013-psychologie_efektivniho_leadershipu_s1-80_.pdf|Psychologie efektivního leadershipu}}, s. 72-75):
+  - prosociální chování následovníků, jejich závazek k organizaci, empowerment, soc. identifikace se skupinou (např. Ismail et al. 2010, Judge a Bono, 2010, Kark et al., 2003...)
+  - spokojenost, motviace, prcovní úsilí násled. (Awamleh et al. 2005, Bycio et al., 1995...)
+  - kreatitiva a inovativnost násled. (Gomusluoglu, 2009, Shin a Zhou, 2003)
+  - objektivně měřitelný výkon vedené skupiny (Keller, 2006, Geyer a Steyrer, 1998) - častější aplikace obchodních strategií diferenciace i low-costu
+  - pozitivní hodnocení leaderova výkonu nebo výkonu skupiny od nadřízených (Schaubroeck et al., 2007...); podřízených (Ismail et al., 2010...); externího hodnotitele (Bass et al., 2003...); od sebe sama (Ling et al., 2008...)
+=== dotazníková metoda ===
+  * MLQ - //multifactor leadership questionnaire//. Charisma a idealizovaný cliv mají samostatné škály.
+=== shrnutí ===
+  * pouze transakční přístup je problematický kvůli absenci podpory vnitřní motivace následovníků
+  * transakční a transformační leadership se překrývají a mají doplňovat. Doporučení tedy pro manažera může znít: "Dávejte vždy dopředu najevo co od podřízených očekáváte a co za to získají" (princip transakčního l.), a zároveň všechny prvky transformačního leadershipu: dodržovat slovo, pravidla; ukázat svým příkladem kam směřujete; srozumitelnou a atraktivní vizi; prostor podřízeným pro jejich realizaci; podíl na rozhodování; individuální přístup k podřízeným, oslovovat jménem, projevovat o ně zájem...
+  * transformační leadership je žádoucím přístupem. Je možné se mu naučit? Je dán dispozičně? Z Big5 souvisí se extraverzí, ale ne vždy je vztah vůbec sig. Trochu souvisí s internal locus of control, ochota vzít na sebe riziko a pár dalších... obecně ale s rysy souvisí jen slabě.
 ===== Vztah mezi leaderem a následovníky vysvětlený pomocí psychologických teorií. =====
 <wrap notice>Procházka et al. 2013, s. 48-51</wrap>
@@ Řádek 205: / Řádek 339: @@
   * neprokázán vztah mezi LMX a výkonem skupiny měřený finančně //obratem//!
+==== Identita leadera, následovníků a soc.identita ====
+  * vztah leadera a skupiny
+  * identita -> sociální a osobní
+  * //teorie soc.identity v leadershipu//: soc. identita ovlivnuje to kdo bude vnímán jako skutečný leader - hledání //prototypického leadera// který v rámci norem a očekávání skupiny nejlépe splňuje ideální/prototypické vlasnosti(Hogg)
+  * //teorie sdíleného leadershipu//: leadership je sdílené vlastnictví skupiny; proces ve kt. jsou všichni členové zpojeni (DeRue, Ashford). Leader jako sociální konstrukt nevyhnutelně spojen s identitou následovníka. Aby někdo mohl být leaderem, musí se ti druzí cítit být následovníky...
+  *