| Obě strany předchozí revizePředchozí verzeNásledující verze | Předchozí verze |
| prace:hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena [2014/01/06 19:58] – [Hodnotenie výkonu a manažment ľudských zdrojov] Nina Kuľhová | prace:hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena [2014/01/06 20:24] (aktuální) – [Zlepšovanie výkonu a manažment] Nina Kuľhová |
|---|
| === Performance appraisal (hodnotiaci rozhovor) === | === Performance appraisal (hodnotiaci rozhovor) === |
| Jedným z dôležitých kontextov pre hodnotenie výkonu je "employee appraisal" (posudzovanie zamestnanca). Kľúčom k tomuto procesu je príležitosť pre manažéra poskytnúť SV zamestnancovi, a angažovať sa v dialógu ohľadom toho, čo by mohli robiť inak. Najbežnejšou metódou je PA – performance appraisal (hodnotiaci rozhovor), môže slúžiť viacerým cieľom zahŕňajúc: | Jedným z dôležitých kontextov pre hodnotenie výkonu je "employee appraisal" (posudzovanie zamestnanca). Kľúčom k tomuto procesu je príležitosť pre manažéra poskytnúť SV zamestnancovi, a angažovať sa v dialógu ohľadom toho, čo by mohli robiť inak. Najbežnejšou metódou je PA – performance appraisal (hodnotiaci rozhovor), môže slúžiť viacerým cieľom zahŕňajúc: |
| | |
| - Poskytovanie SV zamestnancovi o jeho výkone | - Poskytovanie SV zamestnancovi o jeho výkone |
| |
| - Určenie či má zamestnanec rozvojové potreby | - Určenie či má zamestnanec rozvojové potreby |
| |
| - Identifikovanie oblastí kde výkon môže byť zlepšený | - Identifikovanie oblastí, kde výkon môže byť zlepšený |
| |
| - Nastavenie budúcich výkonových cieľov a objektív | - Nastavenie budúcich výkonových cieľov a objektív |
| - Vytváranie vhodného systému oceňovania na základe výkonu | - Vytváranie vhodného systému oceňovania na základe výkonu |
| |
| - Identifikovanie jedincov s potenciállom k posunu na seniorskú či viac vyzývavú rolu | - Identifikovanie jedincov s potenciálom k posunu na seniorskú či viac vyzývavú rolu |
| |
| - Určovanie dôvodov pre chabý výkon | - Určovanie dôvodov pre chabý výkon |
| |
| = Výhody a nevýhody PA = | = Výhody a nevýhody PA = |
| Bežne sa jedná o stretnutie zamestnanca a manažéra ohľadom jeho správania za posledných 6-12 mesiacov. Manažér poskytne SV s evidenciou podporujúcou jeho SV. Zamestnanec je bežne požiadaný aby poskytol "self-review" opisujúcu, čo pokladá za hlavné úspechy a identifikujúcu oblasti rozvoja. | Bežne sa jedná o stretnutie zamestnanca a manažéra ohľadom jeho správania za posledných 6-12 mesiacov. Manažér poskytne SV s evidenciou podporujúcou jeho SV. Zamestnanec je bežne požiadaný aby poskytol "self-review" opisujúcu, čo pokladá za hlavné úspechy a identifikujúcu oblasť rozvoja. |
| |
| V: tieto stretnutia sú adaptabilné, poskytujú príležitosť pre refletkívny dialóg, umožňuje to u zamestnanca podporiť jeho zmysel pre kontrolu nad procesom a podporiť odvahu angažovať sa v tomto procese. | V: tieto stretnutia sú adaptabilné, poskytujú príležitosť pre reflektívny dialóg, umožňuje to u zamestnanca podporiť jeho zmysel pre kontrolu nad procesom a podporiť odvahu angažovať sa v tomto procese. |
| |
| N: môže byť stresujúce, zdrojom neuspokojenia pre oboch, pre manažérov môže byť problematické podať SV, často informácie v PA pochádzajú z jedného zdroja, čím sú náchylné na chyby a skreslenia, keď sa zamestnanec podceňuje, alebo má chabý výkon, často manažéri poskytujú zhovievavý PA na podporu zamestnacovho self-efficacy, či na vyhnutie sa porozhovorovému konfliktu so zamestnancami. I manažérova svedomitosť vplýva na správnosť hodnotení. High-agreeableness jedinci vykazujú sklon hodnotiť bezkonfliktné, harmonické vzťahy s ostatnými a majú vôľu kompromitovať vlastné záujmy pre dobro ostatných, teda dajú skôr zhovievavý rating. Zistil sa vzťah medzi agreeableness a performance rating, keď bol hodnotený chabý výkon.. | N: môže byť stresujúce, zdrojom neuspokojenia pre oboch, pre manažérov môže byť problematické podať SV, často informácie v PA pochádzajú z jedného zdroja, čím sú náchylné na chyby a skreslenia. Keď sa zamestnanec podceňuje, alebo má chabý výkon, často manažéri poskytujú zhovievavý PA na podporu zamestnacovho self-efficacy, či na vyhnutie sa porozhovorovému konfliktu so zamestnancami. I manažérova svedomitosť vplýva na správnosť hodnotení. High-agreeableness jedinci vykazujú sklon hodnotiť bezkonfliktné, harmonické vzťahy s ostatnými a majú vôľu kompromitovať vlastné záujmy pre dobro ostatných, teda dajú skôr zhovievavý rating. Zistil sa vzťah medzi agreeableness a performance rating, keď bol hodnotený chabý výkon.. |
| Ďalším problémom je ako odlíšiť výkon jedinca od výkonov ostatných, teda jeho vlastné snahy, pretože sa v súčasnosti zvyšuje kodependencia (spoluzávislosť). | Ďalším problémom je ako odlíšiť výkon jedinca od výkonov ostatných, teda jeho vlastné snahy, pretože sa v súčasnosti zvyšuje kodependencia (spoluzávislosť). |
| | |
| Vilanova a Bernardin (1991) navrhujú: | Vilanova a Bernardin (1991) navrhujú: |
| |
| - verfikovateľnosť (zameranie na overiteľné fakty, nie na "drby") | - verfikovateľnosť (zameranie na overiteľné fakty, nie na "drby") |
| |
| - konzitencia (tón konzistentný ) | - konzistencia (tón konzistentný ) |
| |
| - súkromie (vhodný čas a miesto, aby sa vyhlo zahanbeniu) | - súkromie (vhodný čas a miesto, aby sa vyhlo zahanbeniu) |
| |
| Dôkazy nasvedčujú tomu, že dávanie chabej SV môže byť menej efektívne než žiadna SV. Taktiež, SV vie podporiť výkon, ale môže mať naň negatívny vplyv. | Dôkazy nasvedčujú tomu, že dávanie chabej SV môže byť menej efektívne než žiadna SV. Taktiež, SV vie podporiť výkon, ale môže mať naň negatívny vplyv. |
| Výskumy SV sú zamerané na mechanizmy, ktoré určujú prečo jedinec môže reagovať pozitívne na SV, kým iný reaguje negatívne. Podľa Kluger a DeNisi (1996) navrhujú, že predstavy o podstate SV súvisia so zmenou správania. SV vedie k zlepšeniu výkonu, keď informuje osobu ohľadom potrebnej zmeny v správaní, alebo keď vyzýva k predpokladom ohľadom najlepšej cesty ako niečo v práci urobiť. SV, ktorá je osobná zameriava jedinca na zlepšenie alebo obranu seba, a preto zameriava pozornosť od úlohy. Podľa Kluger a DeNisi spôsob akým tento proces funguje pre jedinca pravdepodobne závisí od jeho osobnosti a situácie. Kinicki, Prussia, Wu a McKee-Ryan (2004) vytvorili model, ktorého implikácie sú: | Výskumy SV sú zamerané na mechanizmy, ktoré určujú prečo jedinec môže reagovať pozitívne na SV, kým iný reaguje negatívne. Kluger a DeNisi (1996) navrhujú, že predstavy o podstate SV súvisia so zmenou správania. SV vedie k zlepšeniu výkonu, keď informuje osobu ohľadom potrebnej zmeny v správaní, alebo keď vyzýva k predpokladom ohľadom najlepšej cesty ako niečo v práci urobiť. SV, ktorá je osobná zameriava jedinca na zlepšenie alebo obranu seba, a preto zameriava pozornosť od úlohy. Podľa Kluger a DeNisi spôsob akým tento proces funguje pre jedinca pravdepodobne závisí od jeho osobnosti a situácie. Kinicki, Prussia, Wu a McKee-Ryan (2004) vytvorili model, ktorého implikácie sú: |
| |
| - SV je preložená do výkonu cež sériu následných kognitívnych mechanizmov, ktoré reprezentujú individuálne reakcie a úsudky | - SV je preložená do výkonu cež sériu následných kognitívnych mechanizmov, ktoré reprezentujú individuálne reakcie a úsudky |
| |
| - základny úsudok, ktorý jedinec robí ohľadom SV je jej presnosť (správnosť). Vnímaná presnosť SV závisí od kredibility zdroja a prítomnosti "feedback-rich ennviroment" (prostredia bohatého na SV). | - základny úsudok, ktorý jedinec robí ohľadom SV je jej presnosť (správnosť). Vnímaná presnosť SV závisí od kredibility zdroja a prítomnosti "feedback-rich envirnoment" (prostredia bohatého na SV). |
| |
| - Vnímaná správnosť SV súvisí s túžbou odpovedať na SV, priamy vplyv tu má i kredibilita zdroja | - Vnímaná správnosť SV súvisí s túžbou odpovedať na SV, priamy vplyv tu má i kredibilita zdroja |
| |
| __3. intervencie výkonového manažmentu__ | __3. intervencie výkonového manažmentu__ |
| Tieto intervencie sú v organizácii používané vtedy, keď hodnotenie výkonu identifikuje oblasti, v ktorých je výkon pod očakávania alebo pod požiadavky. Veľa týchto intervencií je rozvojových, a sú dizajnové aby vystihli medzeru vo vedomostiach, zručnostiach, schopnostiach a kompetenciach. | Tieto intervencie sú v organizácii používané vtedy, keď hodnotenie výkonu identifikuje oblasti, v ktorých je výkon pod očakávania alebo pod požiadavky. Veľa týchto intervencií je rozvojových, a sú dizajnové tak, aby vystihli medzeru vo vedomostiach, zručnostiach, schopnostiach a kompetenciach. |
| |
| a) //**koučing pre výkon**// - koučing zahŕňa podporu niekoho v práci, aby zlepšil svoj výkon, tým že sa mu pomáha objasniť problémy v práci, nastaviť ciele a zhodnotiť výkon. Obvykle je koučing jeden-na-jedného. Kultúra organizácie musí byť podporujúca pre koučing, keďže je nepravdepodobné, že by bol efektívny vo veľmi kompetetívnom prostredí. Vzťah medzi koučom a koučovanou osobou je veľmi dôležitý a v dobre rozvinutom sytéme koučingu v organizácii je záväzok k: | a) //**koučing pre výkon**// - koučing zahŕňa podporu niekoho v práci, aby zlepšil svoj výkon, tým že sa mu pomáhajú objasniť problémy v práci, nastaviť ciele a zhodnotiť výkon. Obvykle je koučing jeden-na-jedného. Kultúra organizácie musí byť podporujúca pre koučing, keďže je nepravdepodobné, že by bol efektívny vo veľmi kompetetívnom prostredí. Vzťah medzi koučom a koučovanou osobou je veľmi dôležitý a v dobre rozvinutom sytéme koučingu v organizácii je záväzok k: |
| |
| - vytváraniu kultúry a nastaveniu koučingových postupov ktoré sú prepojené s filozofiou koučingu, | - vytváraniu kultúry a nastaveniu koučingových postupov, ktoré sú prepojené s filozofiou koučingu, |
| |
| - budovaniu koučingových zodpovedností do práce ľudí | - budovaniu koučingových zodpovedností do práce ľudí |
| - vyberaniu zamestnancov ku koučingu, ktorí majú pozitívne postoje, emocionálnu citlivosť a záväzok k vykonávaniu tejto role | - vyberaniu zamestnancov ku koučingu, ktorí majú pozitívne postoje, emocionálnu citlivosť a záväzok k vykonávaniu tejto role |
| |
| - monitorovaniu efektivitu koučingu a jeho vplyvu v rámci organizácie a adaptovaniu tohto systému ako vhodného | - monitorovaniu efektivity koučingu a jeho vplyvu v rámci organizácie a adaptovaniu tohto systému ako vhodného |
| |
| Podobná činnosť je **mentoring** - zahŕňa poskytovanie všeobecnej podpory a vedenia jedincovi v organizácii, bežne nejakým senior kolegom, niekedy aj niekým mimo organizácie | Podobná činnosť je **mentoring** - zahŕňa poskytovanie všeobecnej podpory a vedenia jedincovi v organizácii, bežne nejakým senior kolegom, niekedy aj niekým mimo organizácie |
| |
| b) //**disciplinárne procesy**// | b) //**disciplinárne procesy**// |
| Ak sa problémy týkajce sa výkonu stanú vážnymi, alebo preklenú do behaviorálnych problémov, tak môžu vyústiť do disciplinárneho procesu, ktorý je často stresujúci pre všetkých zahrnutých a môže vyústiť do sporu. Aby sa vyhlo disciplinárnemu procesu, odporúča sa ozrejmiť zamestnacov štandardy očakávaného výkonu a pravidlá, ku ktorým sa čaká konformita. V anglickom právnom systéme je zamestnanec vždy prv neformálne varovaný. Druhým stupňom je formálne varovanie doplnené v písanej podobe. Tretím krokom je posledné napísané varovanie s tým, že každé ďalšie porušeie bude viesť k penalte, odvolaniu. Veľa organizácii používa nevhodne disciplinárne postupy na menežovanie zamestnancov, je to deštruktívny prístup, ktorý často demoralizuje. Viac osvietené organizácie používajú skôr rozvojové intervencie na pomoc zaestnancov rozvinúť zručnosti alebo nájsť vhodnejšie pozície pre ne. | Ak sa problémy týkajúce sa výkonu stanú vážnymi, alebo preklenú do behaviorálnych problémov, tak môžu vyústiť do disciplinárneho procesu, ktorý je často stresujúci pre všetkých zahrnutých a môže vyústiť do sporu. Aby sa vyhlo disciplinárnemu procesu, odporúča sa ozrejmiť zamestnacom štandardy očakávaného výkonu a pravidlá, ku ktorým sa očakáva konformita. V anglickom právnom systéme je zamestnanec vždy prv neformálne varovaný. Druhým stupňom je formálne varovanie doplnené v písomnej podobe. Tretím krokom je posledné písomné varovanie s tým, že každé ďalšie porušenie bude viesť k penalte, odvolaniu. Veľa organizácii používa nevhodne disciplinárne postupy na menežovanie zamestnancov, je to deštruktívny prístup, ktorý často demoralizuje. Viac osvietené organizácie používajú skôr rozvojové intervencie na pomoc zamestnancom rozvinúť zručnosti alebo nájsť vhodnejšie pozície pre nich. |
| ---- | ---- |
| |
