Psychostátnicová wiki

Společná příprava na SZZ na KPsy FSS MU

Uživatelské nástroje

Nástroje pro tento web

Historie:
prace:hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena

Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

Odkaz na výstup diff

Obě strany předchozí revizePředchozí verze
Následující verze		Předchozí verze
prace:hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena [2013/12/21 12:22] – [Meranie pracovného výkonu] Nina Kuľhováprace:hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena [2014/01/06 20:24] (aktuální) – [Zlepšovanie výkonu a manažment] Nina Kuľhová
Řádek 1: Řádek 1:
 ====== 7. Hodnocení pracovní výkonnosti a její změna ====== ====== 7. Hodnocení pracovní výkonnosti a její změna ======
-<wrap round info 60%> +<wrap>Téma má přidělen:   --- //[[ninnanka@gmail.com|Nina Kuľhová]] 2013/11/20 12:45//</wrap>
-Téma má přidělen:   --- //[[ninnanka@gmail.com|Nina Kuľhová]] 2013/11/20 12:45// +
-</wrap>+
  
 ===== Oficiální obsah tématu ===== ===== Oficiální obsah tématu =====
Řádek 72: Řádek 70:
  
 - Nedochvíľnosť  - Nedochvíľnosť 
 +
 Campbell však tvrdí, že určenie hraníc toho, čo je prijateľný a čo už neprijateľný objektívny výkon je subjektívna úloha (často supervízorov) a tak veľa týchto „objektívnych mier“ môže byť konceptualizovaných ako subjektívnych. Campbell však tvrdí, že určenie hraníc toho, čo je prijateľný a čo už neprijateľný objektívny výkon je subjektívna úloha (často supervízorov) a tak veľa týchto „objektívnych mier“ môže byť konceptualizovaných ako subjektívnych.
  
-Zameranie merania výkonu má byť na správanie, pretože správanie je to, čo vlastne ľudia v práci robia a pretože výsledky a výstupy môžu byť ovplyvnené viacerými faktormi mimo jedinca.+Zameraním merania výkonu má byť na správanie, pretože správanie je to, čo vlastne ľudia v práci robia a pretože výsledky a výstupy môžu byť ovplyvnené viacerými faktormi, ktoré sú mimo jedinca.
  
 ==== Modely pracovného výkonového správania ==== ==== Modely pracovného výkonového správania ====
Řádek 83: Řádek 82:
  
 === Všeobecné modely pracovného výkonu === === Všeobecné modely pracovného výkonu ===
-**Campbell** tvrdil, že snahy zmapovať štruktúru pracovného výkonu sú rovnako dôležité ako minulé snahy porozumieť latentnej štruktúre inteligencie a osobnosti. Pre vystihnutie spoločných komponentov pracovného výkonu a rozvinutie teórie, ktorá by mohla formovať dizajn nástrojov hodnotenia. +**Campbell** tvrdil, že snahy zmapovať štruktúru pracovného výkonu sú rovnako dôležité ako minulé snahy porozumieť latentnej štruktúre inteligencie a osobnosti. Pre vystihnutie spoločných komponentov pracovného výkonu a rozvinutie teórie, ktorá by mohla formovať dizajn nástrojov hodnotenia, Campbell et al (1993) identifikovali **8 všeobecných faktorov pracovného výkonu**, pričom každý bol zložený ešte z ďalších špecifickejších faktorov. 3 z týchto faktorov sú dôležité pre všetky pracovné roly (podčiarknuté). Tieto faktory vychádzali z pôvodnych piatich, ktoré vyšli z výskumu zasadeného do armádneho prostredia. Je však potrebné ešte viac objasniť konštruktovú validitu individuálnych faktorov.
-Campbell et al (1993) identifikovali **8 všeobecných faktorov pracovného výkonu**, pričom každý bol zložený ešte z ďalších špecifickejších faktorov. 3 z týchto faktorov sú dôležité pre všetky pracovné roly (podčiarknuté). Tieto faktory vychádzali z pôvodnych piatich, ktoré vyšli z výskumu zasadeného do armádneho prostredia. Je však potrebné ešte viac objasniť konštruktovú validitu individuálnych faktorov.+
  
 {{ :prace:campbell.jpg?nolink |}} {{ :prace:campbell.jpg?nolink |}}
Řádek 92: Řádek 90:
 Prvým krokom je rozdelenie pracovného výkonu do častí, a je viacero spôsobov toho, ako to urobiť. Avšak najviac podporovaný prístup je odlíšenie **„task performance“** a **„citizenship behaviours“** Prvým krokom je rozdelenie pracovného výkonu do častí, a je viacero spôsobov toho, ako to urobiť. Avšak najviac podporovaný prístup je odlíšenie **„task performance“** a **„citizenship behaviours“**
  
-**Task performance** – má priamy vplyv na organizačný výkon a je definovaný ako efektivita s ktorou držitelia práce vykonávajú činnosti ktoré súvisia s technických jadrom organizácie. Rozšírenie tejto definície prinieslo dva druhy činností „task performance“ (učenie tried, vykonávanie chirurgických zákrokov)+**Task performance** – má priamy vplyv na organizačný výkon a je definovaný ako efektivita s ktorou držitelia práce vykonávajú činnosti ktoré súvisia s technických jadrom organizácie. Rozšírenie tejto definície prinieslo dva druhy činností „task performance“:
  
 - Premena surových materiálov do tovaru a služieb ktoré tvoria produkty organizácie - Premena surových materiálov do tovaru a služieb ktoré tvoria produkty organizácie
Řádek 98: Řádek 96:
 - Činnosti, ktoré udržujú a slúžia technickému jadru organizácie (supervízia) - Činnosti, ktoré udržujú a slúžia technickému jadru organizácie (supervízia)
  
-Existuje viacero perspektív ako „rozbiť“ task performancena špecifické komponenty. Campbell et al. rozlišovali dva aspetky:+Existuje viacero perspektív ako „rozbiť“ task performance na špecifické komponenty. Campbell et al. rozlišovali dva aspetky:
  
-1. Job-specific task performance – výkon v úlohách ktoré sú centrálne pracovnej roli jedinca, ako dobre jedinec spĺňa úlohy vypísané v popise jeho práce+1. Job-specific task performance – výkon v úlohách, ktoré sú centrálne v pracovnej roli jedinca, ako dobre jedinec spĺňa úlohy vypísané v popise jeho práce
  
 2. Non-job-specific task performance – výkon v úlohách, ktoré nemusia byť jadrové v roli jedinca v organizácii, výkon či úlohy mimo oblasť jadrovej zodpovednosti (napríklad krátkodobé projekty) 2. Non-job-specific task performance – výkon v úlohách, ktoré nemusia byť jadrové v roli jedinca v organizácii, výkon či úlohy mimo oblasť jadrovej zodpovednosti (napríklad krátkodobé projekty)
Řádek 117: Řádek 115:
  
 - Nedochvíľnosť, absencia, odchod zamestnacov - Nedochvíľnosť, absencia, odchod zamestnacov
 +
 Iní autori uvádzajú že na OCB a CWB sa nemožno dívať ako na opačné póly ale ako na oddelené ale súvisiace konštrukty. Iní autori uvádzajú že na OCB a CWB sa nemožno dívať ako na opačné póly ale ako na oddelené ale súvisiace konštrukty.
  
Řádek 129: Řádek 128:
 b) **„contextual“ performance** – ktorý vplýva nepriamo na organizačnú klímu a zlepšuje pracovnú spokojnosť. Je koncepčne to isté ako OCB. b) **„contextual“ performance** – ktorý vplýva nepriamo na organizačnú klímu a zlepšuje pracovnú spokojnosť. Je koncepčne to isté ako OCB.
  
-Vo výskumoch však sa OCB nejaví ako hodnotené správanie v organizácii, dokonca môže byť vnímané ako indikujúce že jedince je príliš „mäkký“ úspieť, napríklad v takej kompetetívnej bankovej kultúre. Vo viacerých prácach dobré OCB by len nepravdepodobne kompenzovalo chabý task performance.+Vo výskumoch sa však OCB nejaví ako hodnotené správanie v organizácii, dokonca môže byť vnímané ako indikujúce, že jedince je príliš „mäkký“ uspieť, napríklad v takej kompetetívnej bankovej kultúre. Vo viacerých prácach dobré OCB by len nepravdepodobne kompenzovalo chabý "task performance".
  
 === Kompetenčné prístupy k meraniu výkonu === === Kompetenčné prístupy k meraniu výkonu ===
Řádek 135: Řádek 134:
 Kompetencie sú – //konštelácia alebo skupina správaní, ktoré sú špecifické, pozorovateľné a verifikovateľné, spoľahlivo a logicky klasifikované dokopy a ktoré sú spojené s pracovným úspechom.// Kompetencie sú – //konštelácia alebo skupina správaní, ktoré sú špecifické, pozorovateľné a verifikovateľné, spoľahlivo a logicky klasifikované dokopy a ktoré sú spojené s pracovným úspechom.//
 Kompetencie sú však niečo ako konceptuálnym zmätkom. Neexistuje štandardný formát ako majú byť kompetencie reprezentované. Kompetencie sú však niečo ako konceptuálnym zmätkom. Neexistuje štandardný formát ako majú byť kompetencie reprezentované.
 +
 Kľúčovým je, že pracovné kompetencie by mali byť behaviorálne definované. Behaviorálne deskriptory či indikátory sú používané na podporu posudzovania kompetencií a prepracovanie ich významu. Správania popísané v indikátoroch, ak sú pozorované vo výkone osoby, sú brané ako dôkazy efektivity pracovného výkonu, alebo ako prítomnosť kompetencie. Opisy kompetencii tiež obsahujú negatívne indikátory správania. Posudzovanie kompetencií všeobecne zahŕňa hodnotiteľa robiaceho úsudok o tom, ako efektívne jedinec demonštruje správania asociované s kompetenciou. Kľúčovým je, že pracovné kompetencie by mali byť behaviorálne definované. Behaviorálne deskriptory či indikátory sú používané na podporu posudzovania kompetencií a prepracovanie ich významu. Správania popísané v indikátoroch, ak sú pozorované vo výkone osoby, sú brané ako dôkazy efektivity pracovného výkonu, alebo ako prítomnosť kompetencie. Opisy kompetencii tiež obsahujú negatívne indikátory správania. Posudzovanie kompetencií všeobecne zahŕňa hodnotiteľa robiaceho úsudok o tom, ako efektívne jedinec demonštruje správania asociované s kompetenciou.
-Kompetencie sú vývinom behaviorálnej perspektívy na meranie výkonu a sú používané organizáciami na pomoc štrukturovať hodnotenie zamestnancovho výkonu. Môžu byť konštruované aby odrážali rozličné druhy práce v organizácii a konceptualizované ako úzke aspekty výkon alebo ako široko klenuté konštrukty. Ich flexibilita je z istej časti zodpovedná za kritiku smerovanú na nedostatok štruktúry a koherencie v prístupe založenom na kompetencie.+ 
 +Kompetencie sú vývinom behaviorálnej perspektívy na meranie výkonu a sú používané organizáciami na pomoc štrukturovať hodnotenie zamestnancovho výkonu. Môžu byť konštruované aby odrážali rozličné druhy práce v organizácii a konceptualizované ako úzke aspekty výkonu alebo ako široko klenuté konštrukty. Ich flexibilita je z istej časti zodpovedná za kritiku smerovanú na nedostatok štruktúry a koherencie v prístupe založenom na kompetencie. 
 Tett et al (2000) vytvorili **hyperdimenzionálnu taxonómiu manažérských kompetencií** (53) zatriedených do 9 oblastí (traditional functions, task orientation, dependability, open mindedness, communication, developing self and others, occupational acumen and concerns. Tett et al (2000) vytvorili **hyperdimenzionálnu taxonómiu manažérských kompetencií** (53) zatriedených do 9 oblastí (traditional functions, task orientation, dependability, open mindedness, communication, developing self and others, occupational acumen and concerns.
  
Řádek 145: Řádek 147:
 ---- ----
  
-==== Meranie pracovného výkonu ====+==== Metódy merania pracovného výkonu ====
  
 === Pozorovanie a usudzovanie výkonu === === Pozorovanie a usudzovanie výkonu ===
Řádek 171: Řádek 173:
 Viacnásobné položky môžu pomôcť zlepšiť reliabilitu ratingových škál.</WRAP> Viacnásobné položky môžu pomôcť zlepšiť reliabilitu ratingových škál.</WRAP>
  
-Performance appraisal survey môže mať detialnejšiu formu, "rozbitím" dimenzií výkonu na špecifické správania.  
  
 **Zlepšenia ratingových škál a meradiel posudzovania** podľa Woodsa: **Zlepšenia ratingových škál a meradiel posudzovania** podľa Woodsa:
Řádek 191: Řádek 192:
 1. S pomocou „expertov“ definovať faktory potrebné pre úspešný pracovný výkon 1. S pomocou „expertov“ definovať faktory potrebné pre úspešný pracovný výkon
  
-2. Použiť druhú skupinu „expertov“ aby dali prikaldy špecifických správaní asociovanými s vysokým, stredným a nízkym výkonom na týchto faktoroch.+2. Použiť druhú skupinu „expertov“ aby dali príklady špecifických správaní asociovanými s vysokým, stredným a nízkym výkonom na týchto faktoroch.
  
 3. Tretia skupina vezme príklady z kroku 2 a nezávisle ich prepojí s faktormi v kroku 1 3. Tretia skupina vezme príklady z kroku 2 a nezávisle ich prepojí s faktormi v kroku 1
Řádek 197: Řádek 198:
 4. Použitie „expertov“ na pridelenie škálových hodnôt položkám, ktoré potom slúžia ako behaviorálne kotvy pre škálu. 4. Použitie „expertov“ na pridelenie škálových hodnôt položkám, ktoré potom slúžia ako behaviorálne kotvy pre škálu.
  
-BARS sú len trochu lepšie ako grafické hodnotiace škály, to naznačuje otázku, či sa oplatí snaha konštruovať BARS. Ratingové škály môžu byť zlepšené použitím behaviorálnych kotiev, ktoré definujú typ správania, ktoré hodnotitelia očakávajú, že niekto môže demonštrovať pre každý bod na hodnotiacej škále.</WRAP>+BARS sú len trochu lepšie ako grafické hodnotiace škály, to navodzuje otázku, či sa oplatí snaha konštruovať BARS. Ratingové škály môžu byť zlepšené použitím behaviorálnych kotiev, ktoré definujú typ správania, ktoré hodnotitelia očakávajú, že niekto môže demonštrovať pre každý bod na hodnotiacej škále.
  
-Po prvé, snaha pri konštrukcii grafickej škály môže byť porovnateľná pri BARS a s plánovaním, je možné kombinovať proces vyvolávania informácii požadovaných na kompiláciu BARS s vykonaním analýzy práce, čo minimalizuje náklady a snahy.+Argument PRE: snaha pri konštrukcii grafickej škály môže byť porovnateľná so snahou pri BARS a s plánovaním, k tomu je možné kombinovať proces tvorby BARS s vykonaním analýzy práce, čo minimalizuje náklady a snahy.
  
-BOS – behaviour observation scale – hodnotenie v termínoch frekvencie „off occurence“ relevantného správania+Ďalší typ 
 +BOS – behaviour observation scale – hodnotenie v termínoch frekvencie „off occurence“ relevantného správania.
  
 === Metóda posudzovania založená na výsledkoch === === Metóda posudzovania založená na výsledkoch ===
-Výkon zamestnanca je hodnotený na základe toho, čo dosiahol skôr než na základe toho, čo robí. Výhodou tohto prístupu je zjednodušenie hodnotenia a odstránenie nejednoznačnosti. Základy pochádzajú z tradičného na výsledky zameraného manažmentu (Management by Objectives - MBO). Tvrdí, že kľúčom v motivovaní zamestnancov je nastavenie cieľov. Tento prístup je obmedzený z dvoch dôvodov: je extrémne zložité porovnávať rozličných zamestnacov použitím prístupu preto, lebo nie sú používané numerické ratingy pre posúdenie výkonu; a aby to bolo férové voči zamestnancov, tak by bolo potrebné zohľadňovať nejako širšie kontextuálne záležitosti, ktoré môžu mať vplyv na výkon.+Výkon zamestnanca je hodnotený na základe toho, čo dosiahol skôr než na základe toho, čo robí. Výhodou tohto prístupu je zjednodušenie hodnotenia a odstránenie nejednoznačnosti. Základy pochádzajú z tradičného na výsledky zameraného manažmentu (Management by Objectives - MBO). Tvrdí, že kľúčom v motivovaní zamestnancov je nastavenie cieľov. Tento prístup je obmedzený z dvoch dôvodov: je extrémne zložité porovnávať rozličných zamestnacov použitím prístupu preto, lebo nie sú používané numerické ratingy pre posúdenie výkonu; a aby to bolo férové voči zamestnancovi, tak by bolo potrebné zohľadňovať nejako širšie kontextuálne záležitosti, ktoré môžu mať vplyv na výkon.
  
 === Metóda posudzovania založená na kompetenciach === === Metóda posudzovania založená na kompetenciach ===
Řádek 218: Řádek 220:
  
 === Hodnotenie výkonu a manažment ľudských zdrojov === === Hodnotenie výkonu a manažment ľudských zdrojov ===
-Opäť zmena, čo sa histórie týka, HRM nahradilo tradičné personálne funkcie vo viacerých organizáciach. HRM zohráva strategickú rolu v org. Je v ostrom kontraste s personálnym manažmentom, ktorý sa sústreďuje na poskytovanie podpory a služieb týkajpcich sa mzdy a kontraktu. +Opäť zmena, čo sa histórie týka, HRM nahradilo tradičné personálne funkcie vo viacerých organizáciach. HRM zohráva strategickú rolu v org. Je v ostrom kontraste s personálnym manažmentom, ktorý sa sústreďuje na poskytovanie podpory a služieb týkajúcich sa mzdy a kontraktu. 
-Podľa HRM sú zamestnanci dôležitým podnikovým zdrojom,, ktorý potrebuje byť starostlivo menežovaný pre maximalizáciu návratu investícii a na dosiahnutie podnikových cieľov. Manažéri HR sa snažia uviesť do súladu HR stratégu s podnikovou stratégiou prostredníctvom systémov ako rekrútment manažment, rozvojový manažment a výkonový manažment.+Podľa HRM sú zamestnanci dôležitým podnikovým zdrojom, ktorý potrebuje byť starostlivo menežovaný pre maximalizáciu návratu investícii a na dosiahnutie podnikových cieľov. Manažéri HR sa snažia uviesť do súladu HR stratégiu s podnikovou stratégiou prostredníctvom systémov ako rekrútment manažment, rozvojový manažment a výkonový manažment.
  
 <WRAP info>**Key learning point** <WRAP info>**Key learning point**
Řádek 227: Řádek 229:
 === Performance appraisal (hodnotiaci rozhovor) === === Performance appraisal (hodnotiaci rozhovor) ===
 Jedným z dôležitých kontextov pre hodnotenie výkonu je "employee appraisal" (posudzovanie zamestnanca). Kľúčom k tomuto procesu je príležitosť pre manažéra poskytnúť SV zamestnancovi, a angažovať sa v dialógu ohľadom toho, čo by mohli robiť inak. Najbežnejšou metódou je PA – performance appraisal (hodnotiaci rozhovor), môže slúžiť viacerým cieľom zahŕňajúc: Jedným z dôležitých kontextov pre hodnotenie výkonu je "employee appraisal" (posudzovanie zamestnanca). Kľúčom k tomuto procesu je príležitosť pre manažéra poskytnúť SV zamestnancovi, a angažovať sa v dialógu ohľadom toho, čo by mohli robiť inak. Najbežnejšou metódou je PA – performance appraisal (hodnotiaci rozhovor), môže slúžiť viacerým cieľom zahŕňajúc:
 +
 - Poskytovanie SV zamestnancovi o jeho výkone - Poskytovanie SV zamestnancovi o jeho výkone
  
 - Určenie či má zamestnanec rozvojové potreby - Určenie či má zamestnanec rozvojové potreby
  
-- Identifikovanie oblastí kde výkon môže byť zlepšený+- Identifikovanie oblastí, kde výkon môže byť zlepšený
  
 - Nastavenie budúcich výkonových cieľov a objektív - Nastavenie budúcich výkonových cieľov a objektív
Řádek 237: Řádek 240:
 - Vytváranie vhodného systému oceňovania na základe výkonu - Vytváranie vhodného systému oceňovania na základe výkonu
  
-- Identifikovanie jedincov s potenciállom k posunu na seniorskú či viac vyzývavú rolu+- Identifikovanie jedincov s potenciálom k posunu na seniorskú či viac vyzývavú rolu
  
 - Určovanie dôvodov pre chabý výkon - Určovanie dôvodov pre chabý výkon
Řádek 247: Řádek 250:
  
 = Výhody a nevýhody PA = = Výhody a nevýhody PA =
-Bežne sa jedná o stretnutie zamestnanca a manažéra ohľadom jeho správania za posledných 6-12 mesiacov. Manažér poskytne SV s evidenciou podporujúcou jeho SV. Zamestnanec je bežne požiadaný aby poskytol "self-review" opisujúcu, čo pokladá za hlavné úspechy a identifikujúcu oblasti rozvoja.+Bežne sa jedná o stretnutie zamestnanca a manažéra ohľadom jeho správania za posledných 6-12 mesiacov. Manažér poskytne SV s evidenciou podporujúcou jeho SV. Zamestnanec je bežne požiadaný aby poskytol "self-review" opisujúcu, čo pokladá za hlavné úspechy a identifikujúcu oblasť rozvoja.
  
-V: tieto stretnutia sú adaptabilné, poskytujú príležitosť pre refletkívny dialóg, umožňuje to u zamestnanca podporiť jeho zmysel pre kontrolu nad procesom a podporiť odvahu angažovať sa v tomto procese.+V: tieto stretnutia sú adaptabilné, poskytujú príležitosť pre reflektívny dialóg, umožňuje to u zamestnanca podporiť jeho zmysel pre kontrolu nad procesom a podporiť odvahu angažovať sa v tomto procese.
  
-N: môže byť stresujúce, zdrojom neuspokojenia pre oboch, pre manažérov môže byť problematické podať SV, často informácie v PA pochádzajú z jedného zdroja, čím sú náchylné na chyby a skreslenia, keď sa zamestnanec podceňuje, alebo má chabý výkon, často manažéri poskytujú zhovievavý PA na podporu zamestnacovho self-efficacy, či na vyhnutie sa porozhovorovému konfliktu so zamestnancami. I manažérova svedomitosť vplýva na správnosť hodnotení. High-agreeableness jedinci vykazujú sklon hodnotiť bezkonfliktné, harmonické vzťahy s ostatnými a majú vôľu kompromitovať vlastné záujmy pre dobro ostatných, teda dajú skôr zhovievavý rating. Zistil sa vzťah medzi agreeableness a performance rating, keď bol hodnotený chabý výkon..+N: môže byť stresujúce, zdrojom neuspokojenia pre oboch, pre manažérov môže byť problematické podať SV, často informácie v PA pochádzajú z jedného zdroja, čím sú náchylné na chyby a skreslenia. Keď sa zamestnanec podceňuje, alebo má chabý výkon, často manažéri poskytujú zhovievavý PA na podporu zamestnacovho self-efficacy, či na vyhnutie sa porozhovorovému konfliktu so zamestnancami. I manažérova svedomitosť vplýva na správnosť hodnotení. High-agreeableness jedinci vykazujú sklon hodnotiť bezkonfliktné, harmonické vzťahy s ostatnými a majú vôľu kompromitovať vlastné záujmy pre dobro ostatných, teda dajú skôr zhovievavý rating. Zistil sa vzťah medzi agreeableness a performance rating, keď bol hodnotený chabý výkon..
 Ďalším problémom je ako odlíšiť výkon jedinca od výkonov ostatných, teda jeho vlastné snahy, pretože sa v súčasnosti zvyšuje kodependencia (spoluzávislosť).  Ďalším problémom je ako odlíšiť výkon jedinca od výkonov ostatných, teda jeho vlastné snahy, pretože sa v súčasnosti zvyšuje kodependencia (spoluzávislosť). 
 +
 Vilanova a Bernardin (1991) navrhujú: Vilanova a Bernardin (1991) navrhujú:
  
Řádek 312: Řádek 316:
 ---- ----
  
-==== Zlepšovanie výkonu a manažment ====+===== Zlepšovanie výkonu a manažment =====
 Hodnotenie výkonu je jedna z častí výkonového manažmentu. Aguinis definuje výkonový manažment ako:// kontinuálny proces identifikujúci, merajúci a rozvíjajúci výkon jedincov a tímov a prepájajúci výkon so strategickými cieľmi organizácie.// Hodnotenie výkonu je jedna z častí výkonového manažmentu. Aguinis definuje výkonový manažment ako:// kontinuálny proces identifikujúci, merajúci a rozvíjajúci výkon jedincov a tímov a prepájajúci výkon so strategickými cieľmi organizácie.//
 **Murphy a DeNisi** prezentujú model procesu výkonového manažmentu.  **Murphy a DeNisi** prezentujú model procesu výkonového manažmentu. 
Řádek 358: Řádek 362:
 - verfikovateľnosť (zameranie na overiteľné fakty, nie na "drby")  - verfikovateľnosť (zameranie na overiteľné fakty, nie na "drby") 
  
-- konzitencia (tón konzistentný )+- konzistencia (tón konzistentný )
  
 - súkromie (vhodný čas a miesto, aby sa vyhlo zahanbeniu) - súkromie (vhodný čas a miesto, aby sa vyhlo zahanbeniu)
Řádek 375: Řádek 379:
  
 Dôkazy nasvedčujú tomu, že dávanie chabej SV môže byť menej efektívne než žiadna SV. Taktiež, SV vie podporiť  výkon, ale môže mať naň negatívny vplyv. Dôkazy nasvedčujú tomu, že dávanie chabej SV môže byť menej efektívne než žiadna SV. Taktiež, SV vie podporiť  výkon, ale môže mať naň negatívny vplyv.
-Výskumy SV sú zamerané na mechanizmy, ktoré určujú prečo jedinec môže reagovať pozitívne na SV, kým iný reaguje negatívne. Podľa Kluger a DeNisi (1996) navrhujú, že predstavy o podstate SV súvisia so zmenou správania. SV vedie k zlepšeniu výkonu, keď informuje osobu ohľadom potrebnej zmeny v správaní, alebo keď vyzýva k predpokladom ohľadom najlepšej cesty ako niečo v práci urobiť. SV, ktorá je osobná zameriava jedinca na zlepšenie alebo obranu seba, a preto zameriava pozornosť od úlohy. Podľa Kluger a DeNisi spôsob akým tento proces funguje pre jedinca pravdepodobne závisí od jeho osobnosti a situácie. Kinicki, Prussia, Wu a McKee-Ryan (2004) vytvorili model, ktorého implikácie sú:+Výskumy SV sú zamerané na mechanizmy, ktoré určujú prečo jedinec môže reagovať pozitívne na SV, kým iný reaguje negatívne. Kluger a DeNisi (1996) navrhujú, že predstavy o podstate SV súvisia so zmenou správania. SV vedie k zlepšeniu výkonu, keď informuje osobu ohľadom potrebnej zmeny v správaní, alebo keď vyzýva k predpokladom ohľadom najlepšej cesty ako niečo v práci urobiť. SV, ktorá je osobná zameriava jedinca na zlepšenie alebo obranu seba, a preto zameriava pozornosť od úlohy. Podľa Kluger a DeNisi spôsob akým tento proces funguje pre jedinca pravdepodobne závisí od jeho osobnosti a situácie. Kinicki, Prussia, Wu a McKee-Ryan (2004) vytvorili model, ktorého implikácie sú:
  
 - SV je preložená do výkonu cež sériu následných kognitívnych mechanizmov, ktoré reprezentujú individuálne reakcie a úsudky  - SV je preložená do výkonu cež sériu následných kognitívnych mechanizmov, ktoré reprezentujú individuálne reakcie a úsudky 
  
-- základny úsudok, ktorý jedinec robí ohľadom SV je jej presnosť (správnosť). Vnímaná presnosť SV závisí od kredibility zdroja a prítomnosti "feedback-rich ennviroment" (prostredia bohatého na SV).+- základny úsudok, ktorý jedinec robí ohľadom SV je jej presnosť (správnosť). Vnímaná presnosť SV závisí od kredibility zdroja a prítomnosti "feedback-rich envirnoment" (prostredia bohatého na SV).
  
 - Vnímaná správnosť SV súvisí s túžbou odpovedať na SV, priamy vplyv tu má i kredibilita zdroja - Vnímaná správnosť SV súvisí s túžbou odpovedať na SV, priamy vplyv tu má i kredibilita zdroja
Řádek 388: Řádek 392:
 Krok od zámeru k správaniu je pravdepodobne ovplyvnený škálou postojových a kognitívnych procesov. Krok od zámeru k správaniu je pravdepodobne ovplyvnený škálou postojových a kognitívnych procesov.
  
- +__3. intervencie výkonového manažmentu__ 
 +Tieto intervencie sú v organizácii používané vtedy, keď hodnotenie výkonu identifikuje oblasti, v ktorých je výkon pod očakávania alebo pod požiadavky. Veľa týchto intervencií je rozvojových, a sú dizajnové tak, aby vystihli medzeru vo vedomostiach, zručnostiach, schopnostiach a kompetenciach. 
 + 
 +a) //**koučing pre výkon**// - koučing zahŕňa podporu niekoho v práci, aby zlepšil svoj výkon, tým že sa mu pomáhajú objasniť problémy v práci, nastaviť ciele a zhodnotiť výkon. Obvykle je koučing jeden-na-jedného. Kultúra organizácie musí byť podporujúca pre koučing, keďže je nepravdepodobné, že by bol efektívny vo veľmi kompetetívnom prostredí. Vzťah medzi koučom a koučovanou osobou je veľmi dôležitý a v dobre rozvinutom sytéme koučingu v organizácii je záväzok k: 
 + 
 +- vytváraniu kultúry a nastaveniu koučingových postupov, ktoré sú prepojené s filozofiou koučingu, 
 + 
 +- budovaniu koučingových zodpovedností do práce ľudí 
 + 
 +- testovaniu zručností koučov a uisťovaniu, že majú vhodný tréning a supervíziu, takisto ako i príležitosti k zlepšovaniu svojich zručností 
 + 
 +- vyberaniu zamestnancov ku koučingu, ktorí majú pozitívne postoje, emocionálnu citlivosť a záväzok k vykonávaniu tejto role 
 + 
 +- monitorovaniu efektivity koučingu a jeho vplyvu v rámci organizácie a adaptovaniu tohto systému ako vhodného 
 + 
 +Podobná činnosť je **mentoring** - zahŕňa poskytovanie všeobecnej podpory a vedenia jedincovi v organizácii, bežne nejakým senior kolegom, niekedy aj niekým mimo organizácie 
 + 
 +b) //**disciplinárne procesy**// 
 +Ak sa problémy týkajúce sa výkonu stanú vážnymi, alebo preklenú do behaviorálnych problémov, tak môžu vyústiť do disciplinárneho procesu, ktorý je často stresujúci pre všetkých zahrnutých a môže vyústiť do sporu. Aby sa vyhlo disciplinárnemu procesu, odporúča sa ozrejmiť zamestnacom štandardy očakávaného výkonu a pravidlá, ku ktorým sa očakáva konformita. V anglickom právnom systéme je zamestnanec vždy prv neformálne varovaný. Druhým stupňom je formálne varovanie doplnené v písomnej podobe. Tretím krokom je posledné písomné varovanie s tým, že každé ďalšie porušenie bude viesť k penalte, odvolaniu. Veľa organizácii používa nevhodne disciplinárne postupy na menežovanie zamestnancov, je to deštruktívny prístup, ktorý často demoralizuje. Viac osvietené organizácie používajú skôr rozvojové intervencie na pomoc zamestnancom rozvinúť zručnosti alebo nájsť vhodnejšie pozície pre nich. 
 ---- ----
  
prace/hodnoceni_pracovni_vykonnosti_a_jeji_zmena.1387624949.txt.gz · Poslední úprava: 2013/12/21 12:22 autor: Nina Kuľhová